近期，關于與合并的傳聞屢見報端，而諸多坎坷對此事的討論也熱火非凡。

起因無外乎一方面，雙方的競爭已經到了白熱化的境地，直接導致費用直線上升，營收受到了不小的影響。另一方面，雙方既有同質性也有互補性的特點也讓人們產生了無限的遐想。

自從去哪兒成立以來，就一直以挑戰者的身份挑戰攜程，在過去發展的幾年里，甚至將行業老大攜程追趕得顯露疲態。

一度，攜程的發展遇到了一些麻煩，增長緩慢，競爭優勢也不明顯。這種現狀直到近兩年才有所好轉。去攜大戰，也一直成為了互聯網行業人們熱議的話題。

而此時的攜程與去哪兒，則早已進入了白刃戰的階段，這種激烈甚至慘烈的競爭，讓雙方都有不小的付出。

于是，雙方能否合并，進入理性發展的呼聲也逐漸出現。但在筆者從雙方的現狀看來，二者的聯姻或許并不靠譜，至少大規模換股合并的可能性并不是很大。

首先單純從兩家公司的規模來看，目前都是在中國在線旅游行業數一數二的角色，而如果全面合并勢必將受到壟斷的質疑。而這種壟斷的質疑將引來國內外各種機構的調查和干預，相信兩家公司都不會冒然沖破這個紅線。

此外，從兩家公司的目前的錢糧和業務互補性來(lai)看，合并或(huo)許也并談不上經濟。下面我們(men)分別來(lai)列舉一下。

先算總賬：誰拖垮了誰？

經過幾年的發展，的市值已經達到了五十億美金，而目前的市值大概是九十億美金。

但是評估一下攜程的市值，約九十億的市值有一半是現金+短期投資+旗下控股企業（如家，漢庭，一嗨等等）的市值，而去哪兒則近年來的投資卻并不順利，口袋里僅僅不到三億的現金儲備在競爭中并不占優勢。

攜程對于去哪兒或許不會甘愿投入太大的手筆。

而參考兩家公司2014年四季度財報的數字。攜程首次單季度虧損3600萬美金，而去哪兒單季度虧損超過了一億美金。

在兩家公司機票出票量差距不大，酒店訂單量攜程領先的前提下，去哪兒并沒有利用自己的大幅度虧損策略拖垮攜程，反觀攜程則用三分之一的虧損使得現金儲備并不高的去哪兒陷入大幅度虧損。

 全(quan)年業績則(ze)更為明顯，攜程2014年全(quan)年利潤為3900萬(wan)美金，而(er)去哪兒(er)則(ze)大(da)幅虧損近(jin)三億(yi)美金。

從行(xing)業老二挑戰(zhan)老大的(de)(de)慣例來看，如果(guo)挑戰(zhan)者利(li)用自身虧損的(de)(de)手段拉低產品單價和利(li)潤(run)，從而(er)造成份額(e)更(geng)大的(de)(de)領頭羊更(geng)大的(de)(de)虧損，則(ze)是一(yi)種劃算而(er)有(you)效的(de)(de)手段。

而目前來看，攜程尚能在全年實現盈利，而造成了挑戰者如此大幅度的虧損，顯然挑戰者的策略成功與否值得商榷。

因此，從數學(xue)賬上來看，拿(na)出百(bai)億現金(jin)去買(mai)一家年虧18億的公(gong)司(si)的股份(fen)，這筆帳(zhang)對于攜程來說(shuo)應(ying)該并(bing)不是(shi)一筆劃(hua)算的賬。

1+1真的大于2嗎？

作為OTA的巨頭，攜程已經開始了全方位的開放平臺策略，在全領域與去哪兒展開競爭。而去哪兒也背棄了“絕不做OTA”的承諾，開始大范圍招兵買馬直簽的方式介入OTA的地盤。

從效果來看，作為挑戰者的去哪兒雖然保持了很高的增長，但是代價則是付出了高昂的推廣和營銷費用。

同時，去哪兒也從一直引以為豪的“輕模式”走上了過去他所一直摒棄的“重模式”。這一點，或許是一種權宜之計，也或許是一種無奈之舉。

在這樣(yang)的背景下，可以看出兩(liang)家公司在業務方面同質化(hua)已經越(yue)(yue)(yue)來越(yue)(yue)(yue)明顯(xian)，而互補性則越(yue)(yue)(yue)來越(yue)(yue)(yue)弱(ruo)。

加之(zhi)兩家公司競爭的(de)(de)如此白熱化(hua)，如果真的(de)(de)形(xing)成(cheng)(cheng)了(le)合并，則(ze)勢必造成(cheng)(cheng)大量的(de)(de)資源浪費的(de)(de)情況。

而如果一旦走向理性的健康發展，過去所采取的極度激進的以費用換增長的方式也會面臨泡沫破裂的局面，也再無法支撐如此高速的增長。

那樣看來，1+1的(de)結果(guo)是很難大于2的(de)。

加(jia)上(shang)攜程(cheng)過去(qu)一(yi)系列對于全產業鏈(lian)(lian)的(de)(de)布局(ju)，從用(yong)車、租車、旅行社、門票、海外GDS等等來(lai)看，去(qu)哪兒的(de)(de)綜(zong)合業務的(de)(de)互(hu)補性實在有限(xian)，而(er)同樣繼續(xu)投資布局(ju)整個(ge)旅游產業鏈(lian)(lian)應該比去(qu)購(gou)買一(yi)家比自己(ji)規(gui)模小(xiao)的(de)(de)公司更(geng)加(jia)劃算，也(ye)更(geng)加(jia)對未來(lai)有實際的(de)(de)意(yi)義(yi)。

因此，如果(guo)從業務(wu)的角度來(lai)看，攜程吞下去(qu)哪兒也(ye)并不是一(yi)個最(zui)佳(jia)的理性決定(ding)。

合并不如小比例參股

可行業的競爭還在繼續，如此的非理性廝殺到底要持續到什么時候，最終又會演化出什么樣的結局呢？筆者認為，雙方未來合作的空間依然存在，或者可以以小比例參股的方式達成聯盟以取代合并的方式。

目前看來，雖然兩家公司的同質化已經越來越明顯，但是從消費者和投資者的概念中，攜程的核心優勢還是綜合性的OTA，服務可靠，產品豐富，在中高端人群中有很強的粘性。

去哪兒則是一個比價平臺，服務一般，產品選擇多，在價格敏感的中低端人群有很的影響力。

因此，如果兩家公司能夠以業務合作的方式達成共識，將更多的精力放在自己的核心領域上，而不是想法設法，大費錢糧的去搶占對方的地盤，或許會對行業的理性發展更具積極意義。

此外，目前去哪兒激進的發展模式，在其投入產出及其不合理的前提下，股價卻一路猛進，顯然泡沫非常的明顯。而未來，如果要繼續通過這種激進的方式維系當前泡沫的存在，則很快會面臨口袋空空的局面。

因此，如果算上一筆經濟賬，不如攜程從百度手中購買一小部分去哪兒的股份，然后雙方從產品和平臺方面展開互補性的合作。

而從兩家公司的風格來看，這樣的方式也并不是沒有可能。

攜程也曾經表示過并不追求對所有投資都要占有絕對的控制權，不排斥小比例參股。如此來看，或許雙方的合作還是存在著可能，而通過合作對行業產生良性的作用或許可以減少泡沫和風險，促進整個在線旅游行業更好的發展。