“一個(ge)行業的健康發(fa)展(zhan)，不需要所有(you)企業都在(zai)同一個(ge)點上過度競爭。”

“如今(jin)市場格局(ju)已(yi)變，我們(men)不能再(zai)像以前那樣大規模(mo)全(quan)面布局(ju)，妄圖(tu)打一(yi)場大規模(mo)的戰役。”

“找到(dao)有(you)長(chang)期價值的(de)(de)差異(yi)化競(jing)爭道(dao)路，這(zhe)是我頻繁前往印尼等(deng)地(di)的(de)(de)原因。”

……

9月26日，在2024 環(huan)(huan)球旅訊峰(feng)會(hui)【分(fen)論(lun)壇(tan)】住宿業峰(feng)會(hui)上，在環(huan)(huan)球旅訊CEO李(li)超(chao)主持(chi)的(de)對話(hua)環(huan)(huan)節(jie)“從本土(tu)到國際(ji)：是什么驅動德朧(long)一路向(xiang)前？”中，創始人、董事(shi)長(chang)鄭南雁站在市場大(da)環(huan)(huan)境的(de)視(shi)角，分(fen)享了(le)德朧(long)新的(de)發(fa)展(zhan)、新的(de)選擇。

01

跳出內卷式競爭

瞄準海外投資機會

李超：目前海外投資并購是德朧發展的重點嗎？

鄭南雁：2021年，從(cong)開元私有化到現在，集團進行(xing)一系列調整，恰逢疫(yi)情期間，所以我(wo)們有機會冷靜下來對國內競(jing)爭形勢(shi)進行(xing)了分析。

我(wo)們發現(xian)(xian)，自身無法(fa)與那(nei)些規模遠超我(wo)們的(de)對手(shou)，在(zai)國內(nei)市場進(jin)行比拼(pin)，現(xian)(xian)在(zai)的(de)德朧(long)不同于以前的(de)7天和鉑濤。

于是(shi)，我們研究酒店業國內(nei)機遇(yu)與地(di)域機會，得出發(fa)展策略：

一、在國內聚焦(jiao)核心品牌，開(kai)元(yuan)名都和開(kai)元(yuan)名庭。

二、國外(wai)的印尼和日(ri)本市(shi)場(chang)有快速發展機(ji)會，這兩個市(shi)場(chang)潛力大、距中國近、互動多，且不(bu)完(wan)全獨立(li)于中國市(shi)場(chang)。

總的來講(jiang)，德朧當前在“一個(ge)環境(jing)，多層級(ji)”的競爭中(zhong)很難有(you)突圍的機(ji)會(hui)，因(yin)此我(wo)們將(jiang)發展(zhan)眼(yan)光放向亞太，采取“換個(ge)環境(jing)”的競爭策(ce)略。

拿印(yin)尼(ni)市場(chang)舉例，印(yin)尼(ni)目(mu)前(qian)進入人口(kou)紅(hong)利的(de)階段，人口(kou)增長率高(gao)，年輕群體多，帶(dai)來比較多的(de)發(fa)展機會。我們看到(dao)了這(zhe)里的(de)機遇，因此集(ji)團在雅加達、新首(shou)都等核(he)心區域(yu)都有提前(qian)的(de)布局(ju)。

當(dang)然，酒店(dian)品(pin)牌往外走也會遇到挑戰，適(shi)應不同的(de)文化，面對更多(duo)的(de)不確定性、與合作伙伴在(zai)商業模式上的(de)磨合等等，這兩年德朧花了(le)很多(duo)時間(jian)打(da)好這些基礎，為(wei)加盟商減少在(zai)新市(shi)場(chang)的(de)試(shi)錯成(cheng)本。

我(wo)們認(ren)為(wei)需要站在未來看現在。尋求一條差異化競爭的道路，創造價值，而(er)不是一味內卷，這是我(wo)近(jin)期頻繁前往(wang)印尼等(deng)地的原因。

李超：在國內，德朧是否有計劃通過投資并購來提升規模？

鄭南雁：一個行業的健康發(fa)展，不需(xu)要(yao)所(suo)有企業都(dou)在同一個點上過度競爭(zheng)。

我希望(wang)，將(jiang)我們(men)的能力投入(ru)到(dao)經過(guo)思考和分析后的方向(xiang)上，由于我們(men)不在(zai)競爭的前臺，所(suo)以有足夠的時間去冷(leng)靜思考。

因(yin)此，我們(men)不想在這(zhe)方面過度投(tou)入，我們(men)也(ye)沒有(you)能(neng)力(li)在這(zhe)個點上，與其他幾(ji)家成(cheng)功的酒店集團進行內卷(juan)式競爭。

所以，我們在國內原本有(you)這方(fang)面的計劃(hua)，但后來都放棄(qi)了。

德朧集(ji)團創始(shi)人(ren)、董(dong)事長鄭南雁

02

品牌競爭激烈

高端酒店首現“雙品牌”

李超：與萬豪的合作是德朧今年重大的戰略舉措，為什么會選擇萬豪作為合作伙伴？

鄭南雁：我們研究中國市場時，發現(xian)國際品(pin)牌(pai)如(ru)萬(wan)豪優勢眾多(duo)，會員、運營和品(pin)牌(pai)管理體系完備。

德朧作為本土酒店集團，在國內有(you)接(jie)地氣、運營能力較強的優勢(shi)。

我在鉑濤時就有本土與(yu)國際優勢結合(he)的實踐，如在是成(cheng)功項目。

但如今(jin)各(ge)酒店(dian)集團(tuan)旗下(xia)品牌增多(duo)，難(nan)以(yi)沿(yan)用過(guo)去的(de)master franchise模式來做。在(zai)與萬(wan)豪探(tan)尋合作中，我們就找(zhao)到了能夠(gou)發(fa)揮彼此強項，又能夠(gou)應(ying)對市場競(jing)爭的(de)雙品牌酒店(dian)模式。

這種模式在各自(zi)內部不會阻(zu)礙(ai)發展，反而(er)會相互(hu)支持，這是最大的優勢，也(ye)是與過去的master franchise最大的差異所(suo)在。

選用萬豪臻(zhen)品之選品牌，硬標準多采(cai)用德朧的（如(ru)開元名都等(deng)），軟標準采(cai)用臻(zhen)品之選的，在(zai)(zai)會員(yuan)系(xi)統(tong)等(deng)方面可提供多樣化選擇(ze)。雙(shuang)方核心資源整合，會員(yuan)系(xi)統(tong)在(zai)(zai)消費(fei)者側發揮作用，實現(xian)利益互(hu)換。

歸根結底，在中國現有的(de)市場(chang)環境下，德朧(long)更多著眼于中高端市場(chang)。

萬豪在中高端市場原本(ben)就具(ju)有很強(qiang)的(de)(de)競(jing)爭力(li)，我們將它的(de)(de)品牌影響(xiang)力(li)和客(ke)源能(neng)力(li)，與德朧的(de)(de)落地運(yun)作能(neng)力(li)相結合(he)，從而創造出新模式(shi)。

即將亮(liang)相的重慶(qing)解放(fang)碑開元名都(dou)臻(zhen)品(pin)之選酒店

03

市(shi)場(chang)格局已變

不做大規(gui)模的全(quan)面布(bu)局(ju)

李超：、已經達到了萬店規模，提出在2026年底內實現萬店規模。德朧在開店數量方面是否有明確的目標？

鄭南雁：我們內(nei)部(bu)每年都(dou)會(hui)做(zuo)出(chu)年度安排，也(ye)會(hui)做(zuo)長(chang)遠發展規劃。

我們如果(guo)達到萬店(dian)規模，估計需要十年時間(jian)，所以，短期(qi)內有多(duo)少家店(dian)并非我們主(zhu)要關(guan)注的(de)事情。

李超：目前，德朧旗下其他品牌的發展情況如何？

鄭南雁：我們目前還(huan)處于調整階(jie)段，所以不想(xiang)卷入完全內卷的(de)競爭洪流之中，而是(shi)選擇另辟蹊徑。

從經營角度來看，在當前并非高速規模化擴(kuo)張的(de)經濟(ji)環境下，如果(guo)還(huan)要在國內增加(jia)更多新品牌，這(zhe)無疑會增加(jia)精力損耗。

企業經營的(de)要點，在于如何更明智地選擇適合自己的(de)競爭策略。

我們原(yuan)本打算在國(guo)內全面鋪(pu)開各(ge)個品(pin)牌，但經過大約(yue)一年的(de)調整后(hou)發現并不現實(shi)，于(yu)是在國(guo)內采取聚焦策略，將IT、會員體系以及供應鏈等(deng)方面的(de)能力，運用到(dao)印尼等(deng)國(guo)外市場。

如今市場(chang)格(ge)局已變(bian)，我們不能再像(xiang)以前那(nei)樣(yang)大規(gui)模(mo)全(quan)面布局，妄圖打一場(chang)大規(gui)模(mo)的戰役。

現在，我們要開展的是，有技術(shu)含量、能讓企業發(fa)展得(de)較(jiao)為輕松的競爭。

李超：未來德朧在品牌發展方面，戰略重心是放在高端、中端，還是度假品牌上呢？

鄭南雁：自德朧成立(li)至今已將近(jin)三(san)年，經過(guo)這段時(shi)間(jian)的(de)摸索(suo)，我們最終聚焦開元(yuan)名都和開元(yuan)名庭兩(liang)個(ge)商務酒(jiu)店品牌。

這與國內(nei)的競爭形勢有關(guan)，我們的度假(jia)品牌會維持(chi)現狀，但不會激(ji)進地擴張，所以(yi)更(geng)主要(yao)的聚焦點還是開元(yuan)名(ming)都和開元(yuan)名(ming)庭。

李超：您曾提出“小眾共鳴”的概念，比如打造50個品牌，每個品牌僅50家店。德朧會繼續這一戰略的嘗試？

鄭南雁：“小眾共鳴”需(xu)要有溝通支持系(xi)統，良好(hao)的會員系(xi)統不可(ke)或(huo)缺(que)。

德朧(long)如今(jin)會員系(xi)統(tong)雖已有很大的成長，但與其他(ta)企(qi)業相比，仍存(cun)在差(cha)距(ju)。

當會員系統不夠強(qiang)大時，規模較(jiao)(jiao)小(xiao)的品(pin)牌很容(rong)易(yi)被擊垮，因(yin)此需要一個強(qiang)大的會員系統，這是一條較(jiao)(jiao)為長遠的發展道路。

在(zai)國內競爭(zheng)激烈、內卷嚴重(zhong)的(de)(de)(de)環(huan)境下，我們會適當減(jian)少在(zai)這方(fang)面的(de)(de)(de)嘗試，或(huo)者(zhe)等(deng)待合適的(de)(de)(de)時機再逐步(bu)推出更多的(de)(de)(de)品牌。

04

會員體系價值重塑

所有事情都得踏踏實實去做

李超：從7天會、鉑濤會到德朧，您在會員體系的構建上想必有豐富的經驗。德朧今年對會員體系進行了調整，這種考量的原因是什么？

鄭南雁：我經營(ying)7天和鉑濤時，會員系統(tong)構建面臨兩難：如何平衡會員長期(qi)忠誠(cheng)度與短期(qi)消費(fei)。

德(de)朧重新設計的(de)會員(yuan)體(ti)系注重體(ti)驗消費(fei)，根據入(ru)住時長計算會員(yuan)積分，衡(heng)量長期經濟價值，化解(jie)了曾經的(de)難(nan)題。

會員(yuan)系(xi)統是二(er)維的，通過百達(da)卡(ka)、合作卡(ka)等形(xing)式區(qu)分會員(yuan)級別，會員(yuan)升級依規則實現(xian)權益，會員(yuan)系(xi)統能靈活(huo)應(ying)對需求(qiu)。

原本(ben)(ben)預(yu)計(ji)去年完成開發會(hui)員(yuan)系統，但中間遇到不(bu)少難(nan)題(ti)，還有員(yuan)工需轉變思維，估計(ji)今(jin)年底或明(ming)年初基本(ben)(ben)完成。

李超：德朧和開元的整合已有幾年，在整合過程中，有哪些經驗或者思考可以分享？

鄭南雁：開元到德朧的整(zheng)合有一(yi)定難度，起初我(wo)輕視了(le)這個難度，經過(guo)這幾年才發現，所有事情都得踏踏實實去做。

將開元并(bing)入進(jin)來并(bing)非要延(yan)續(xu)其(qi)原有的(de)事務，而是(shi)希望構建具有會(hui)員(yuan)系(xi)統、品牌(pai)等創新能力的(de)企業，這(zhe)需要強大的(de)基礎研發能力，整個團隊的(de)思維也需要轉變。

其中，遇(yu)到的困(kun)難包(bao)括人員調整、業務回(hui)歸根本(ben)、明確(que)競爭力與優勢、資源(yuan)能力優化、文化凝聚、員工思(si)維轉(zhuan)變等(deng)。

我(wo)覺得，這(zhe)對(dui)我(wo)個人以及公司的高管來說，都是一件(jian)有意思但也很艱難的事情。

我接手過很多不同階段的企業，有很多成功經驗，現接手這樣的企業仍是巨大挑戰，公司很多高管也沒相關經驗，但我們選擇站在一起共同應對。