從風光無限的準獨角獸(shou)跌落谷底，又在8個(ge)月內狂攬2億融資(zi)，這家(jia)創(chuang)業公司的故(gu)事比劇本還(huan)刺激(ji)。

2014年，孟磊創辦(ban)出境(jing)包(bao)車品牌“”，2019年，其帶領著14萬司導(dao)服務覆蓋90國(guo)，還在(zai)籌(chou)備IPO。

不料疫情(qing)來襲，讓這家(jia)出境(jing)包(bao)車明(ming)星公(gong)司差點(dian)關門，緊(jin)接著(zhu)孟磊卻帶著(zhu)團隊搞起(qi)了“大撤(che)退(tui)”：砍掉占大頭的接送機業務，只跟導(dao)游個人合作。

有人說(shuo)他(ta)瘋了(le)，他(ta)卻笑(xiao)稱：要讓游客(ke)告別“開盲盒”式(shi)選向導，這(zhe)盤(pan)棋，得重新下。

創(chuang)業(ye)至今十(shi)余年，這家以境外包車游為起點的(de)企業(ye)，正經(jing)歷著(zhu)成立以來最(zui)徹底(di)的(de)商業(ye)模式(shi)重(zhong)構(gou)。

最近(jin)，在(zai)(zai)《旅(lv)訊龍門陣》系(xi)列播(bo)客節目中，孟磊(lei)與環球旅(lv)訊CEO李超展開坦誠對話，剖(pou)析了皇(huang)包車(che)從“交通服務(wu)平(ping)臺”向“個性化(hua)向導服務(wu)平(ping)臺”的(de)轉型邏(luo)輯，解讀(du)了其在(zai)(zai)國內包車(che)市(shi)場(chang)的(de)布(bu)局思(si)路，以及對旅(lv)游行業未來趨勢的(de)判斷。

01

長(chang)遠(yuan)定位

壓(ya)倒短時利(li)益(yi) 

疫(yi)情(qing)后，皇包(bao)車悄然下架了App中(zhong)接(jie)送(song)機(ji)服務產品(pin)，這一決策讓不少(shao)老用(yong)戶感到困惑—— 要知(zhi)道，這項高(gao)頻且標準化的業務曾占據公司訂單(dan)量、營(ying)收(shou)和毛利(li)的相當比例。

但對孟(meng)磊(lei)而言，這是必須跨(kua)出的一(yi)步。

“疫情前，我們一直在平臺模式和導游個(ge)人品牌模式之(zhi)間搖擺。” 孟磊坦言，面對市(shi)場競爭壓(ya)力(li)時，團隊曾試圖(tu)通過自主(zhu)定價(jia)、流量分發來(lai)快速(su)擴大規模，但(dan)這種模式始終無法(fa)解決旅游服務的核心痛點。

疫情期(qi)間的(de)冷靜(jing)期(qi)，讓他(ta)徹(che)底(di)想明白：旅游服(fu)務的(de)本(ben)質是人(ren)與(yu)人(ren)的(de)連(lian)接，而非標準化的(de)交易撮合(he)。

現(xian)在的皇包車，商業(ye)模式有(you)了兩大核(he)心變化：

砍掉所有純交通類產品(pin)，聚焦(jiao)多日游包(bao)車 + 向導服務，徹底與(yu) “交通服務商(shang)” 的用戶認知切(qie)割；

放棄與(yu)任何中(zhong)介公司合(he)作，僅(jin)與(yu)個人向(xiang)導簽約，讓用戶能直接選(xuan)擇服(fu)務者并與(yu)之(zhi)議價。

這種模式下，用(yong)戶在(zai)平(ping)臺(tai)看到的是預(yu)估(gu)價格，向導接單后(hou)可自(zi)主報價（平(ping)臺(tai)提供指(zhi)導價），最終成交價格可能高(gao)于或低于預(yu)估(gu)價。

孟磊將其稱為“去中介化的服(fu)務(wu)撮合”，“用戶終于不(bu)用像(xiang)開盲(mang)盒一樣等待服(fu)務(wu)者，而是能主動選(xuan)擇、直接溝通，這才是旅游服(fu)務(wu)應有的樣子。”

取消接送機(ji)的決策背后，藏著(zhu)更深層的行業判斷。

孟(meng)磊在美國體(ti)驗過(guo)谷(gu)歌的自動駕(jia)駛測試(shi)，在武漢試(shi)乘(cheng)過(guo)蘿卜(bu)快(kuai)跑后(hou)得出結論：“五(wu)年內，點對(dui)點接送很(hen)可(ke)能(neng)被自動駕(jia)駛取代。”

他不愿讓公司(si)陷入即將被(bei)顛覆的(de)市場(chang)，更重要的(de)是(shi)，接(jie)送(song)機(ji)服務(wu)者(zhe)與優質向(xiang)導的(de)能(neng)(neng)力模型存在本(ben)質差(cha)異——前者(zhe)需要的(de)是(shi)路線規(gui)劃和駕駛技(ji)能(neng)(neng)，后者(zhe)則(ze)需要文化儲備、溝通能(neng)(neng)力和服務(wu)意識，“我們不可能(neng)(neng)在一個(ge)系統里為兩類人(ren)設計成長路徑，必須取(qu)舍。”

用戶(hu)畫像(xiang)的(de)巨大差異，也印證了這(zhe)一(yi)選擇的(de)合理性。

孟(meng)磊觀察到，疫情前接送(song)機的(de)(de)用戶中商旅用戶占比很高，他們(men)常單獨(du)出差預訂接送(song)機；即便休閑旅行用戶，也多(duo)(duo)為一兩人，對服務需(xu)求較低，年輕人占比也高。而選(xuan)擇多(duo)(duo)日(ri)包(bao)車游的(de)(de)家庭用戶，與前者重合度不(bu)到個位數，差異明顯。

“保留接(jie)送(song)機，我們(men)就永遠(yuan)是‘打車軟件’；砍掉它，我們(men)才能成為‘旅行陪伴者’平(ping)臺。”

孟磊

02

直面合規性(xing)挑戰

2024年7月，皇包車悄然上線了國(guo)內包車服務，覆(fu)蓋(gai)新疆、內蒙、青(qing)海、甘肅(su)、川西等(deng)熱門目(mu)的地。

這一動作距離(li)其暫停國內業務已有三年，背后是長達兩(liang)年的合規準備(bei)和服務體系搭建，也伴隨著企業主(zhu)體的調整——疫情期(qi)間的債務問(wen)題曾讓公司(si)經歷嚴(yan)峻(jun)考驗。

疫(yi)情令旅(lv)游行業停擺(bai)，皇包車被迫裁員，由此產生了約1000萬元(yuan)的員工(gong)欠(qian)(qian)款。孟(meng)磊以個(ge)人(ren)名(ming)義寫下欠(qian)(qian)條(tiao)，承諾2023年(nian)底前(qian)償還。盡管多(duo)數員工(gong)表(biao)示理(li)解(jie)，但(dan)仍有少(shao)數人(ren)在(zai) 2021年(nian)提起訴訟，嚴重影響業務推進。

至2023年底(di)，除少數(shu)涉(she)訴員工外，其余(yu)欠款已全部(bu)還清，為后續國內業務重啟掃清了障礙。

“國內包車(che)比海外復雜得多。”孟磊(lei)解(jie)釋，最大的(de)挑戰(zhan)來自合(he)規(gui)性——國內要求(qiu)提供包車(che)服(fu)務必(bi)須具備網約(yue)車(che)牌照。

皇包車的解決方案(an)是先獲(huo)取全(quan)國性平臺牌照，再讓(rang)各地向導通過當地租賃公(gong)司(si)(si)掛靠備案(an)，“比如呼倫貝爾的向導有車，在當地租賃公(gong)司(si)(si)備案(an)考證后就能合規運營，我們的平臺負(fu)責全(quan)程監(jian)管。”

今年暑(shu)期，皇(huang)包(bao)車國內(nei)(nei)(nei)訂單(dan)每天約70-100單(dan)，“國內(nei)(nei)(nei)市場獲客(ke)成(cheng)本高(gao)、競爭(zheng)激烈，我們暫(zan)不投放新用戶(hu)，只聚焦服務(wu)好現(xian)有客(ke)戶(hu)。” 孟磊透露，國內(nei)(nei)(nei)服務(wu)與境外模式一脈相承(cheng)：用戶(hu)可自主選擇(ze)向導，價(jia)格由雙方協商(shang)確定，平臺僅收(shou)取服務(wu)費(fei)。

與個人(ren)而非公司合(he)作，是皇包車(che)疫情后最徹(che)底的運營(ying)調整(zheng)。

孟磊坦言這(zhe)是 “走了很多彎路后才想明(ming)白的道(dao)理”，過去(qu)與中(zhong)介公司合作時，用戶(hu)往往出發前才知(zhi)道(dao)服務者是誰，無法選(xuan)擇且信息不(bu)透明(ming)，而這(zhe)些所謂的 “公司”，多數是 “拼縫”、“扒皮” 的中(zhong)間層，并未為服務體驗(yan)創造價值。

“現(xian)在用(yong)(yong)戶選定的向導必須全程服(fu)務(wu)，更換就要退(tui)一賠一。” 孟磊強(qiang)調，這種機(ji)制能(neng)讓用(yong)(yong)戶反饋(kui)直接作用(yong)(yong)于服(fu)務(wu)者，避免 “劣幣驅逐良幣”。

雖然初期服(fu)務質(zhi)(zhi)量(liang)可能波動，但長期來看，優質(zhi)(zhi)向(xiang)導能積累口碑、形成個人品牌，“我們(men)的向(xiang)導個人頁即將(jiang)升級(ji)，用戶可以看到真(zhen)實評價、服(fu)務案例(li)，甚(shen)至直(zhi)接(jie)聯系(xi)熟悉的向(xiang)導，此(ci)時平臺抽(chou)傭會降低(di)，以此(ci)激勵優質(zhi)(zhi)服(fu)務。”

在海外市場，合規性挑(tiao)戰也很(hen)復雜。

日本(ben)、歐(ou)洲等國(guo)對包車(che)服務有(you)嚴格管制，孟磊(lei)的應對策略是 “雙線并行(xing)”：

• 一方面為向導提供合規掛靠渠道，如日本的綠牌車解決方案；
• 另一方面創新服務形式，通過 “向導服務 + 用戶租車” 等模式規避政策限制。

“我們堅決(jue)反對借(jie)合規形成壟(long)斷，” 他舉例(li)，意(yi)大(da)利(li)合規包車一天1200歐元的價格(ge)遠(yuan)超(chao)合理范圍，“這既損害(hai)用戶利(li)益(yi)，也限制(zhi)就(jiu)業，不是(shi)健康的行業生態(tai)。”

03

重注小紅(hong)書(shu)渠道

打開小紅書，搜索“境外包(bao)(bao)車”“家庭游攻略”，皇包(bao)(bao)車的內容(rong)矩(ju)陣格外顯眼。

這(zhe)個擁有一(yi)(yi)兩百個幾萬(wan)粉(fen)絲賬號的平臺玩(wan)家，2024年新(xin)增用戶(hu)中90%來自小(xiao)紅書，即便在今年，這(zhe)一(yi)(yi)比例仍(reng)維持(chi)在60%左右。

“我們的內容(rong)核(he)心是‘實時場景’。” 孟磊揭秘，向導會(hui)按平臺提綱(gang)拍攝素(su)材，經(jing)內容(rong)中臺剪(jian)輯后(hou)發布(bu)，比如 “7月22日富士山現狀”。

這種內容對皇包(bao)車是(shi)資源(yuan)變現，對競爭對手則(ze)是(shi)額外成本，“向(xiang)導在服務過程中就能完成素材拍攝(she)，既真實又(you)高效。”

為激勵向(xiang)導參與內容創作，平臺設計(ji)了(le)訂單(dan)(dan)傾(qing)斜機制 ——積極產出內容的向(xiang)導能獲(huo)得更多(duo)訂單(dan)(dan)展示(shi)權。

這種(zhong)“內容- 服務(wu)”的(de)正向循環，讓皇(huang)包車在小紅書的(de)獲客成(cheng)本(ben)始終低(di)于行業平(ping)均水平(ping)，“只要 ROI 為正，我們就會持續投入，目前雖有挑戰(zhan)但仍在可控范(fan)圍。”

孟(meng)磊認為，服(fu)務好這(zhe)類(lei)用戶是(shi)平(ping)臺(tai)的核(he)心能力(li)(li)，“他們付費(fei)能力(li)(li)在出境游用戶中處于中上層，只要(yao)服(fu)務到(dao)位，長期價值很高。”

值(zhi)得注意的(de)是，皇(huang)包車在小(xiao)紅書的(de)投放策略(lve)正悄然(ran)調(diao)整。

面(mian)對OTA平臺在(zai)(zai)小紅書加大包(bao)車業(ye)務投放的(de)競(jing)爭，孟磊選(xuan)擇差異化路線(xian)：不與旅行社在(zai)(zai)流量端正面(mian)廝殺(sha)，而是聚焦老用戶復購。

“國內市(shi)場我們(men)幾乎不投放，用戶(hu)都(dou)來自老客戶(hu)推薦，這樣能避(bi)開同質化競爭的紅海。”

對于傳(chuan)統(tong)旅游內容平臺(tai)(tai)，孟磊的態度更為謹慎。“垂類內容平臺(tai)(tai)長期生(sheng)存(cun)難(nan)度大，短期投入的沉淀很難(nan)形(xing)成壁壘。” 他坦言(yan)，團隊人力有(you)限(xian)，必須聚(ju)焦現有(you)高效渠道，“等核心業(ye)務更穩固了(le)，才會考慮拓(tuo)展新平臺(tai)(tai)。”

04

戰略聯姻新東(dong)方

2023年，皇包車完成新一輪融資(zi)，新東(dong)方成為戰略(lve)投資(zi)者。

“新(xin)東方看(kan)重我們在旅游服務(wu)上的創(chuang)新(xin)，尤(you)其是小團(tuan)(tuan)化、定制化能力。” 孟磊解釋，新(xin)東方文旅業務(wu)中原有的海外游學多為大團(tuan)(tuan)，而現在用戶更傾向家庭小團(tuan)(tuan)，皇包(bao)車承(cheng)接了這部分定制業務(wu)。

合作中(zhong)，服務以(yi) “新東方文旅定制(zhi)” 品牌呈現，不露出皇包車標識(shi)，“這種模式既(ji)能(neng)發揮(hui)雙(shuang)方優勢，又(you)能(neng)保證(zheng)用戶(hu)體驗的一致性。”

對(dui)皇包車而(er)(er)言，新東(dong)方的(de)(de)品牌(pai)背(bei)書帶來了意外收獲(huo)。“俞敏洪幾次(ci)公開站臺，用(yong)戶信任度顯著提升。” 孟(meng)磊(lei)承認，旅游服務(wu)的(de)(de)核心是信任，而(er)(er)新東(dong)方在家長群(qun)(qun)體中(zhong)的(de)(de)口(kou)碑(bei)，與皇包車的(de)(de)目標用(yong)戶——家庭游群(qun)(qun)體高度契(qi)合。

這次合(he)作也折射(she)出旅游行業(ye)的深層變化：傳統跟(gen)團游正在分化，大團標(biao)準化與小團個性(xing)化并(bing)行。

孟(meng)磊觀察到(dao)，一老一小群體(ti)仍適合固定團期，而廣(guang)泛用戶(hu)需要靈(ling)活觸發的服務，“批發商應該(gai)提升組織(zhi)能力，推出‘一單一議(yi)’的散(san)團，滿足多樣化需求(qiu)。”

如(ru)今，皇包(bao)車正嘗試“用戶(hu)自(zi)主拼團”模式，在(zai)新疆、歐洲(zhou)等地試點：3個(ge)家庭租2臺車、雇1個(ge)向導，服務比(bi)例從1:4變為1:15，成本比(bi)跟團游還低。

“用戶通過(guo)經典線路模(mo)板生成(cheng)預估價，在社交圈自(zi)行(xing)拼(pin)團，我們提供服務支持(chi)。” 這種模(mo)式既保留了(le)個性化優勢，又降低了(le)單客成(cheng)本(ben)，計劃在全球推廣。

面對自駕游的興起，孟(meng)磊并(bing)不認為包(bao)車游會被取代。

“海外自駕(jia)(jia)游(you)占比低，包(bao)(bao)車(che)仍(reng)是(shi)主(zhu)流(liu)；國內(nei)自駕(jia)(jia)游(you)雖已超過包(bao)(bao)車(che)游(you)，但帶領隊的(de)(de)多車(che)自駕(jia)(jia)游(you)正在增長。” 皇(huang)包(bao)(bao)車(che)計(ji)劃向(xiang)這一領域拓展，“我(wo)們不追(zhui)求(qiu)市(shi)場規模最(zui)大，而是(shi)服務好現有(you)用戶(hu)的(de)(de)多元需求(qiu)。”

05

做難而正確的事

比快(kuai)速擴張更重(zhong)要

談及上市(shi)計劃(hua)，孟磊(lei)的(de)回答出人意料：“沒有，先踏踏實實做好業務。” 經(jing)歷(li)過(guo)疫(yi)情沖擊、債務危機和(he)模式轉型，這位連續創業者的(de)心(xin)態(tai)愈發(fa)平和(he)。

“過去創業動機不(bu)純，總(zong)想(xiang)證(zheng)明自己或跟別人攀比(bi)，導(dao)致(zhi)心態不(bu)堅定。” 孟磊(lei)的(de)反(fan)思(si)坦率而(er)深刻，“現在明白，創業是(shi)終(zhong)身狀態，必須真(zhen)正熱愛，才能在焦慮中保持松弛。”

這(zhe)種(zhong)心態投(tou)射到業務上，就是(shi)對短期規模(mo)的淡(dan)化和(he)對長(chang)期價值的堅守(shou)。

皇包車(che)已(yi)基本放棄疫情(qing)前(qian)做的(de) B2B 酒店和機票分銷(xiao)平臺(tai)，將資源全(quan)部聚焦到(dao)向(xiang)導服務核心業務。

對于行業未來，他(ta)判斷(duan)包車游市場會保(bao)持(chi)穩(wen)定增(zeng)長，但(dan)不(bu)會成(cheng)為絕對主流(liu)。

“國內(nei)自(zi)駕游(you)已形成規模(mo)優勢，我們(men)要(yao)做的(de)是服務好那些(xie)需要(yao)陪(pei)伴和(he)講解的(de)用戶(hu)。” 在他看(kan)來，旅(lv)游(you)行業的(de)終極競(jing)爭(zheng)不是流量爭(zheng)奪(duo)，而是服務顆(ke)粒度的(de)比(bi)拼——能(neng)否讓用戶(hu)在陌生(sheng)目的(de)地獲得安全感(gan)、舒適(shi)感(gan)和(he)獨特體驗。

皇包車的(de)(de)轉型仍在進行(xing)中。取消接送機后，訂單(dan)量(liang)和(he)營收曾(ceng)大幅下滑，但復購率和(he)用戶(hu)滿意度持續提升；僅與(yu)個人合作的(de)(de)模(mo)式，雖讓(rang)服務標準(zhun)化難度增加，但向導的(de)(de)服務積極性(xing)和(he)用戶(hu)選(xuan)擇權顯著提高(gao)。

“過程很(hen)費(fei)勁，花(hua)了兩年多才走(zou)上正軌。” 孟(meng)磊(lei)說(shuo)，做難(nan)而(er)正確的事，比快速擴張更重要(yao)。

從(cong)交通服(fu)務(wu)到文化陪伴，從(cong)平(ping)臺撮(cuo)合到價值共建(jian)，皇包車的(de)轉(zhuan)型(xing)(xing)之路，恰(qia)是中國旅(lv)游行(xing)業從(cong) “流量紅利” 向 “服(fu)務(wu)紅利” 轉(zhuan)型(xing)(xing)的(de)縮影(ying)。

在這個充滿不確定性的市場中，像孟磊這樣愿意深耕服務本質的創業者，或許正握著打開未來的鑰匙。