*本文授權轉載自 酒店評論

19世紀50年代，亨利·伯登在(zai)亞(ya)馬遜河畔(pan)建造了一臺500馬力(li)的工業水車，為其鐵制品(pin)工廠輸送動(dong)力(li)，用于生產(chan)(chan)馬蹄鐵和道釘。當(dang)時的很多(duo)工廠也(ye)在(zai)做著類(lei)似的事(shi)情，不僅(jin)生產(chan)(chan)最終產(chan)(chan)品(pin)，也(ye)自行(xing)生產(chan)(chan)動(dong)力(li)。后(hou)來隨著電的發明(ming)和普及，逐步出現(xian)公(gong)共電網，工廠再也(ye)不必自行(xing)構建各(ge)種動(dong)力(li)系統(tong)，而是(shi)以定期付費(fei)的方式租用公(gong)共電網作為動(dong)力(li)源。

20世(shi)(shi)紀90年代至21世(shi)(shi)紀初，很多企(qi)業勞師動(dong)眾自(zi)行(xing)搭建IT系(xi)統(tong)，支(zhi)撐(cheng)各項經營管理活(huo)動(dong)，而(er)(er)到了今天，越(yue)來越(yue)多的企(qi)業不再自(zi)建IT系(xi)統(tong)，而(er)(er)是租用云(yun)系(xi)統(tong)。

以上兩個小(xiao)例子揭示了商業(ye)社(she)會(hui)發展(zhan)的一個重要規律，即從獨(du)占(zhan)到共(gong)(gong)享、從各自(zi)為政(zheng)到分工協同(tong)。隨著(zhu)管理和(he)科技進步，社(she)會(hui)化分工越來(lai)越細，大(da)家(jia)各自(zi)做著(zhu)自(zi)己最(zui)擅長的事情，資源(yuan)共(gong)(gong)享，相互協同(tong)，實現社(she)會(hui)總(zong)體效率最(zui)高。

酒(jiu)店業亦是如此，酒(jiu)店管(guan)理(li)公(gong)(gong)司從一開(kai)始的(de)事無巨細，到只(zhi)做最擅(shan)長的(de)部分(fen)，剩(sheng)下的(de)則從市(shi)場上(shang)以更低成本(ben)、更快速度獲得。社會化分(fen)工越細，酒(jiu)店管(guan)理(li)公(gong)(gong)司自己做（獨(du)占）的(de)工作(zuo)越來(lai)(lai)越少，外包(bao)的(de)部分(fen)越來(lai)(lai)越多(duo)。而獨(du)占的(de)部分(fen)，往往就是其核心競(jing)爭力(li)。這樣的(de)安排，理(li)論上(shang)來(lai)(lai)說，社會資源最節(jie)約，企業投入回報(bao)最合算。

現代(dai)連鎖(suo)酒(jiu)店(dian)業(ye)(ye)差不多(duo)起源于20世紀早期， 1925年(nian)(nian)希爾頓開(kai)了第一(yi)(yi)家(jia)以Hilton命名的酒(jiu)店(dian)Dallas Hilton，一(yi)(yi)棟(dong)325間(jian)客房的高層建筑。2年(nian)(nian)后又開(kai)了260間(jian)客房的Abilene Hilton和(he)200間(jian)客房的Waco Hilton，連鎖(suo)業(ye)(ye)態初步萌芽（圖1）。隨后的100年(nian)(nian)左(zuo)右(you)時間(jian)，酒(jiu)店(dian)業(ye)(ye)從單體(ti)到(dao)連鎖(suo)，從自營到(dao)托管，社會化分工越(yue)來(lai)越(yue)細。而每一(yi)(yi)次分工的細化，都帶來(lai)新(xin)的歷史(shi)機遇(yu)。把(ba)握(wo)這(zhe)些規律，或(huo)許可以幫助我(wo)們抓住(zhu)疫(yi)情背景下酒(jiu)店(dian)業(ye)(ye)重(zhong)新(xin)崛起的契機。

最早的Hilton酒店
（圖片來源：希爾頓官網）

01

第一次社會化分工：

所有權和經營權的分離

一座酒(jiu)店(dian)(dian)(dian)(dian)通常與(yu)業(ye)(ye)主方(fang)(fang)(fang)、品(pin)牌方(fang)(fang)(fang)和管(guan)理(li)方(fang)(fang)(fang)三個角色相(xiang)關聯，業(ye)(ye)主方(fang)(fang)(fang)負(fu)責出錢建造酒(jiu)店(dian)(dian)(dian)(dian)，品(pin)牌方(fang)(fang)(fang)負(fu)責制定(ding)和維護酒(jiu)店(dian)(dian)(dian)(dian)品(pin)牌標準，管(guan)理(li)方(fang)(fang)(fang)負(fu)責酒(jiu)店(dian)(dian)(dian)(dian)日常經營管(guan)理(li)。最早(zao)的(de)(de)酒(jiu)店(dian)(dian)(dian)(dian)，業(ye)(ye)主方(fang)(fang)(fang)、品(pin)牌方(fang)(fang)(fang)和管(guan)理(li)方(fang)(fang)(fang)是(shi)三位一體(ti)的(de)(de)，是(shi)同(tong)一個公司(si)主體(ti)。然后，大約在(zai)20世紀中葉，酒(jiu)店(dian)(dian)(dian)(dian)業(ye)(ye)出現了(le)第一次社會(hui)化分工，酒(jiu)店(dian)(dian)(dian)(dian)的(de)(de)所有(you)權(quan)和經營權(quan)分離了(le)，業(ye)(ye)主方(fang)(fang)(fang)出錢建好(hao)酒(jiu)店(dian)(dian)(dian)(dian)，委托(tuo)給(gei)專業(ye)(ye)的(de)(de)酒(jiu)店(dian)(dian)(dian)(dian)管(guan)理(li)公司(si)如Hilton去經營。這時候，品(pin)牌方(fang)(fang)(fang)和管(guan)理(li)方(fang)(fang)(fang)是(shi)同(tong)一家(jia)公司(si)（如希爾頓酒(jiu)店(dian)(dian)(dian)(dian)管(guan)理(li)公司(si)），業(ye)(ye)主方(fang)(fang)(fang)是(shi)另一家(jia)公司(si)，兩家(jia)公司(si)基于“酒(jiu)店(dian)(dian)(dian)(dian)全(quan)權(quan)委托(tuo)管(guan)理(li)協議”等合同(tong)約定(ding)相(xiang)互協作(zuo)。

這(zhe)種(zhong)分(fen)工(gong)的出現，一方面是酒(jiu)(jiu)(jiu)店(dian)(dian)管理(li)(li)公(gong)司自身的發展要(yao)(yao)求，他們覺(jue)得自己蓋(gai)酒(jiu)(jiu)(jiu)店(dian)(dian)占用資(zi)金大、施工(gong)周期長、拓展速度慢，于是想到(dao)了(le)放棄所有權(quan)、謀取(qu)經(jing)營權(quan)、“借雞下(xia)蛋”這(zhe)種(zhong)輕資(zi)產的模式(shi)；另一方面，現代酒(jiu)(jiu)(jiu)店(dian)(dian)作為一個(ge)新的投資(zi)品(pin)種(zhong)，也引起(qi)了(le)投資(zi)者(zhe)的關注。他們不(bu)(bu)懂酒(jiu)(jiu)(jiu)店(dian)(dian)，但希望介入這(zhe)個(ge)行業(ye)掙錢，需要(yao)(yao)請專業(ye)的公(gong)司幫助(zhu)他們建造和打理(li)(li)酒(jiu)(jiu)(jiu)店(dian)(dian)，于是，雙(shuang)方一拍即合(he)，誕(dan)生(sheng)了(le)酒(jiu)(jiu)(jiu)店(dian)(dian)全權(quan)委(wei)托管理(li)(li)這(zhe)種(zhong)新生(sheng)事(shi)物，也為酒(jiu)(jiu)(jiu)店(dian)(dian)管理(li)(li)公(gong)司帶(dai)來了(le)一種(zhong)“旱澇保收(shou)”的商業(ye)模式(shi)。在(zai)這(zhe)種(zhong)合(he)作模式(shi)下(xia)，不(bu)(bu)管酒(jiu)(jiu)(jiu)店(dian)(dian)是否盈利(li)，酒(jiu)(jiu)(jiu)店(dian)(dian)管理(li)(li)公(gong)司都是盈利(li)的，他們在(zai)酒(jiu)(jiu)(jiu)店(dian)(dian)虧損(sun)的情況下(xia)，仍然可(ke)以從酒(jiu)(jiu)(jiu)店(dian)(dian)獲取(qu)不(bu)(bu)菲的基本(ben)管理(li)(li)費、中(zhong)央預訂傭(yong)金、集中(zhong)采購服務費等(deng)各種(zhong)收(shou)益。

02

第二次社會化分工：

品牌方和管理方的分離

這時候，品(pin)牌方和(he)管理方不再是同一家(jia)(jia)公司，而(er)是兩家(jia)(jia)不同的公司。這種(zhong)分離，有三種(zhong)不同的表現(xian)形式。

第一種表現(xian)形式，是(shi)特許經營。也就是(shi)說，業(ye)主(zhu)方(fang)向酒店管(guan)理公司(si)支付少量費用獲取品牌授權后，自己組(zu)建團(tuan)隊來管(guan)理酒店，而不用再支付高(gao)昂(ang)的管(guan)理費（包括基本管(guan)理費、獎勵(li)管(guan)理費等等）。這樣(yang)，品牌方(fang)是(shi)酒店管(guan)理公司(si)，而管(guan)理方(fang)是(shi)業(ye)主(zhu)自己或者是(shi)業(ye)主(zhu)聘請(qing)的性價(jia)比更高(gao)的第三(san)方(fang)運營團(tuan)隊。

品(pin)(pin)牌特許(xu)經營(ying)(ying)模式的出現源于(yu)以(yi)下兩方(fang)面(mian)因(yin)素：一(yi)(yi)方(fang)面(mian)，業主(zhu)方(fang)在和酒店(dian)(dian)管理(li)(li)公(gong)司(si)合作若干年后，從小(xiao)白熬成了專家，認為自己也能管，希望降低(di)合作成本，但同時仍然希望借(jie)助酒店(dian)(dian)管理(li)(li)公(gong)司(si)成熟(shu)的品(pin)(pin)牌引流；另一(yi)(yi)方(fang)面(mian)，隨(sui)著連鎖化進程(cheng)的推進，酒店(dian)(dian)管理(li)(li)公(gong)司(si)感覺(jue)運營(ying)(ying)太重、人力緊缺、影響(xiang)集團發展速度，于(yu)是(shi)放棄(qi)一(yi)(yi)部分酒店(dian)(dian)的運營(ying)(ying)，以(yi)騰出更(geng)多(duo)精(jing)力做品(pin)(pin)牌，加快(kuai)規模擴(kuo)張(zhang)。

第二種表現形式，是第三方管(guan)理(li)。也就(jiu)是說，酒店(dian)的(de)(de)日常管(guan)理(li)，不是業(ye)主(zhu)方、也不是品(pin)(pin)牌方在做(zuo)，而是外包給了專門做(zuo)酒店(dian)運(yun)(yun)營(ying)的(de)(de)一類公(gong)司。這(zhe)類公(gong)司，就(jiu)叫(jiao)做(zuo)第三方管(guan)理(li)公(gong)司。他(ta)們沒有自己的(de)(de)酒店(dian)品(pin)(pin)牌以(yi)及(ji)會員(yuan)計劃，專門和業(ye)主(zhu)方以(yi)及(ji)品(pin)(pin)牌方合作，做(zuo)酒店(dian)的(de)(de)運(yun)(yun)營(ying)，例(li)如美(mei)國的(de)(de)Interstate等等，其(qi)商業(ye)模(mo)式類似(si)于富(fu)士康為(wei)蘋果代(dai)工(gong)生產手機(ji)。

第三方(fang)管理模(mo)式 

于是(shi)，酒店形成了(le)業主(zhu)方、品牌(pai)方和管理(li)方三方獨立、相互協同(tong)的結構。最典型的例子，是(shi)2013年時(shi)的東希爾頓(dun)逸(yi)林酒店（圖(tu)2），其投資方是(shi)錦江，品牌(pai)方是(shi)希爾頓(dun)，管理(li)方則是(shi)州逸(yi)（Interstate China）。

第三方(fang)管理公司(si)，可(ke)以和(he)不止一家酒(jiu)店(dian)品牌合(he)作(zuo)。例如美國的Interstate集團，就(jiu)和(he)包括萬豪、希爾(er)頓在內(nei)的數(shu)十家酒(jiu)店(dian)品牌合(he)作(zuo)。這(zhe)也是他(ta)們為什么不能擁有自己(ji)的品牌和(he)會員(yuan)，這(zhe)樣才能保(bao)證獨立(li)性，讓(rang)所有合(he)作(zuo)品牌放(fang)心。

第(di)(di)(di)(di)三(san)(san)方管(guan)理(li)(li)模式(shi)具有以下優勢：首先，酒店業主更換(huan)(huan)頻繁，每個(ge)業主品牌(pai)偏好(hao)不同，所以，翻(fan)牌(pai)情況非常多見，第(di)(di)(di)(di)三(san)(san)方管(guan)理(li)(li)可(ke)通過換(huan)(huan)品牌(pai)但不換(huan)(huan)管(guan)理(li)(li)的方式(shi)，保證酒店經營的連續性；其次，第(di)(di)(di)(di)三(san)(san)方管(guan)理(li)(li)可(ke)以幫助業主方制衡品牌(pai)方；其三(san)(san)，第(di)(di)(di)(di)三(san)(san)方管(guan)理(li)(li)另辟蹊徑，將酒店管(guan)理(li)(li)公(gong)司之間的競(jing)爭關(guan)系(xi)(xi)變成了(le)合作(zuo)關(guan)系(xi)(xi)，有效規避了(le)與希爾頓、萬豪等(deng)龐然大(da)物的直(zhi)接競(jing)爭，找到了(le)自己的市場立足點；最后，第(di)(di)(di)(di)三(san)(san)方管(guan)理(li)(li)通過跨品牌(pai)集中化運營管(guan)理(li)(li)，大(da)大(da)提高了(le)運營效率(lv)。

第三種表現形式，是軟品(pin)(pin)牌(pai)(pai)。軟品(pin)(pin)牌(pai)(pai)是通過放(fang)寬品(pin)(pin)牌(pai)(pai)標(biao)準要求(qiu)，從而可以快速做大(da)規模(mo)的一種路(lu)徑(jing)。例(li)如，傳統(tong)硬品(pin)(pin)牌(pai)(pai)（如Sheraton、Indigo等等）的品(pin)(pin)牌(pai)(pai)標(biao)準可能(neng)有(you)2000項，而軟品(pin)(pin)牌(pai)(pai)可能(neng)只有(you)20項甚至(zhi)幾項要求(qiu)。因(yin)為要求(qiu)少(shao)，所(suo)以門檻(jian)低，更容(rong)易快速形成(cheng)規模(mo)。

最早的軟品(pin)牌(pai)(pai)，是各種酒(jiu)(jiu)店聯盟。例如世(shi)(shi)界小型(xing)奢華(hua)酒(jiu)(jiu)店聯盟（Small Luxury Hotels of the world，縮寫為SLH），它將全世(shi)(shi)界90多個國家(jia)的500多家(jia)小型(xing)奢華(hua)酒(jiu)(jiu)店連在一起(qi)，大家(jia)因某種共(gong)(gong)同的品(pin)牌(pai)(pai)特(te)征（如隱(yin)蔽、獨特(te)、豪(hao)華(hua)、平(ping)均客房數50間左右等等）聚合在一起(qi)，形成世(shi)(shi)界上最受歡迎(ying)的、具有獨立精神的旅行者和(he)酒(jiu)(jiu)店社區，共(gong)(gong)享(xiang)資(zi)源，共(gong)(gong)引流(liu)量。

而2017年11月(yue)進(jin)入中國市場的(de)，則將軟(ruan)(ruan)品(pin)(pin)牌(pai)的(de)規模(mo)效應(ying)推到了(le)極致(zhi)。短(duan)短(duan)一年半時間(jian)，截至(zhi)2019年5月(yue)底，OYO在國內拓展了(le)1萬(wan)多(duo)家(jia)門(men)店，客房數超(chao)50萬(wan)間(jian)。后來OYO的(de)失敗，主要是(shi)其本地運(yun)營(ying)支(zhi)持不(bu)足導致(zhi)的(de)，但并不(bu)代(dai)表軟(ruan)(ruan)品(pin)(pin)牌(pai)這(zhe)種模(mo)式有(you)問題。軟(ruan)(ruan)品(pin)(pin)牌(pai)發展到今天，形式和內涵(han)都(dou)發生(sheng)了(le)進(jin)化。例如，的(de)，的(de)“萬(wan)家(jia)燈火”和H Hotel，以及資本重組前的(de)開元名庭，都(dou)是(shi)對新一代(dai)軟(ruan)(ruan)品(pin)(pin)牌(pai)模(mo)式的(de)有(you)益嘗試。

03

第三次社會化分工：

各項能力的分離

目前整個(ge)酒店業正面臨第三次(ci)社會化大分工，這種分工起(qi)源于國外，但興盛于國內。

酒(jiu)(jiu)店的經(jing)(jing)營管(guan)(guan)理(li)由多項能力(li)構成(cheng)，例(li)如，酒(jiu)(jiu)店設計和(he)建造，人才招募(mu)和(he)培訓，財務管(guan)(guan)理(li)，物資采購，IT系統建設和(he)管(guan)(guan)理(li)，收(shou)益管(guan)(guan)理(li)，標準管(guan)(guan)理(li)，質量(liang)管(guan)(guan)理(li)，客房經(jing)(jing)營，餐廳經(jing)(jing)營，宴會(hui)會(hui)議經(jing)(jing)營，健身房經(jing)(jing)營，SPA經(jing)(jing)營等等。

起初，這些(xie)能(neng)力(li)(li)是(shi)被酒店(dian)(dian)管理(li)公司(si)整體打包在管理(li)合同里，貼上一個酒店(dian)(dian)品牌，一起“批(pi)發”給(gei)酒店(dian)(dian)業主的(de)。但隨著(zhu)業主越來越懂行，酒店(dian)(dian)管理(li)公司(si)之間競爭越來越激烈，“批(pi)發”的(de)生意(yi)(yi)越來越難(nan)做(zuo)。于(yu)是(shi)，有(you)的(de)酒店(dian)(dian)管理(li)公司(si)開始嘗試在“批(pi)發”的(de)同時，兼(jian)做(zuo)“零售”的(de)生意(yi)(yi)，也就是(shi)僅(jin)僅(jin)將單項(xiang)能(neng)力(li)(li)或部(bu)分能(neng)力(li)(li)出售給(gei)業主。

最先(xian)拿出來“零售”的(de)能力，是“集中(zhong)采(cai)(cai)購(gou)(gou)”。例如，希(xi)(xi)爾頓(dun)(dun)在(zai)上個(ge)世紀末，就開始將集中(zhong)采(cai)(cai)購(gou)(gou)的(de)能力輸出給酒(jiu)店(dian)。有的(de)酒(jiu)店(dian)雖(sui)然(ran)和(he)希(xi)(xi)爾頓(dun)(dun)終止了(le)全(quan)權委托管(guan)理(li)的(de)合(he)作，但仍然(ran)會使(shi)用其采(cai)(cai)購(gou)(gou)服(fu)務。面對供應商，單個(ge)酒(jiu)店(dian)缺乏(fa)希(xi)(xi)爾頓(dun)(dun)強大的(de)議價(jia)能力，所以走希(xi)(xi)爾頓(dun)(dun)集中(zhong)采(cai)(cai)購(gou)(gou)的(de)渠道(dao)，反而更(geng)便宜(yi)。同時，希(xi)(xi)爾頓(dun)(dun)的(de)選品經過多年經驗積累(lei)，很好地實現了(le)品質、成(cheng)本和(he)客戶體驗之間(jian)的(de)平衡，是一種可以確(que)保性(xing)價(jia)比的(de)選擇。

再(zai)比(bi)如(ru)，在2006年3月構建了(le)中央采(cai)購(gou)平(ping)臺(tai)，將自(zi)己強大的采(cai)購(gou)能(neng)力不僅輸送給(gei)旗(qi)下酒(jiu)店(dian)，同(tong)時也謀求向非金(jin)陵的酒(jiu)店(dian)甚至(zhi)非酒(jiu)店(dian)企業(ye)(ye)輸送，這在當(dang)年也是國內(nei)酒(jiu)店(dian)業(ye)(ye)的創舉。

金陵飯店(dian)集團早(zao)期的中央采購平臺(tai)

十多(duo)年(nian)后，作為國內行業龍頭(tou)的(de)、等集團，將中央采購業務的(de)規模推(tui)向了一個新(xin)的(de)高(gao)度，達(da)到百億量級。同時(shi)越來(lai)越多(duo)的(de)非酒店企業或機(ji)構也參與(yu)進(jin)來(lai)，例(li)如推(tui)出的(de)同驛商(shang)城等等。

其(qi)次拿出(chu)(chu)來“零(ling)售(shou)”的(de)(de)(de)能(neng)(neng)力(li)，是(shi)營(ying)銷能(neng)(neng)力(li)和培(pei)訓能(neng)(neng)力(li)。例如，部分酒店(dian)集(ji)團(tuan)在(zai)其(qi)官網上(shang)不(bu)僅可以預訂自(zi)己品牌的(de)(de)(de)酒店(dian)，也(ye)可以預訂一些沒有(you)顯著競爭(zheng)關系的(de)(de)(de)其(qi)他品牌的(de)(de)(de)酒店(dian)。再比如，大的(de)(de)(de)酒店(dian)集(ji)團(tuan)都有(you)自(zi)己的(de)(de)(de)企業大學，不(bu)僅面向內部員工培(pei)訓，也(ye)輸出(chu)(chu)給其(qi)他酒店(dian)。同樣的(de)(de)(de)，經營(ying)這些能(neng)(neng)力(li)的(de)(de)(de)機構(gou)不(bu)限于酒店(dian)集(ji)團(tuan)，其(qi)他機構(gou)包括OTA、媒體、行(xing)業協會等(deng)等(deng)也(ye)在(zai)推出(chu)(chu)類似的(de)(de)(de)服務。

除了面向(xiang)B端酒店(dian)(dian)“零售”這(zhe)些(xie)基本能(neng)力，很多酒店(dian)(dian)集(ji)團也在(zai)積極謀求(qiu)將(jiang)這(zhe)些(xie)能(neng)力面向(xiang)C端變現。例如，希爾(er)頓在(zai)2000年前后面向(xiang)酒店(dian)(dian)客人推(tui)出了“Hilton to Home”業務，也就是“把希爾(er)頓的生活(huo)方式(shi)買回家”，向(xiang)酒店(dian)(dian)客人銷售床(chuang)(chuang)墊(dian)、床(chuang)(chuang)單、枕頭(tou)、洗護套裝等(deng)酒店(dian)(dian)用(yong)品。

把(ba)Hilton的生活方式(shi)買回(hui)家

而最(zui)近幾年，一個新(xin)詞又出現(xian)在從業者(zhe)視野中，即“房+X”，也就是利用酒店空間(jian)和客流，經(jing)(jing)營更多的增(zeng)值業務。例(li)如(ru)，在大堂做新(xin)零售，將客房變(bian)成(cheng)私人(ren)影(ying)院或者(zhe)月子會所，在會議(yi)室經(jing)(jing)營劇(ju)本殺(sha)等等。

04

新的行業賦能模式的出現

隨著以上這些趨勢的(de)演進，一(yi)個新(xin)的(de)商業模式悄(qiao)然(ran)出現(xian)，大家稱之為“行業賦能(neng)”。賦能(neng)的(de)項(xiang)目也越來越多，可(ke)能(neng)是某(mou)(mou)項(xiang)管理能(neng)力，如采購；也可(ke)能(neng)是某(mou)(mou)項(xiang)營銷服務，如分銷；還可(ke)能(neng)是某(mou)(mou)項(xiang)聯營業務，如店內新(xin)零(ling)售(shou)，等等。

行業賦(fu)能模(mo)式的(de)(de)出(chu)現，意(yi)味著酒(jiu)店管理(li)公司再也不必(bi)和(he)業主簽署全權委托或者(zhe)特許(xu)協議，沒必(bi)要將某個(ge)酒(jiu)店變成自己(ji)旗下(xia)酒(jiu)店，而(er)可以通過為它們提(ti)供單個(ge)或數個(ge)賦(fu)能項目，來獲得回報。全權委托或第三方管理(li)是一(yi)種(zhong)批發生(sheng)意(yi)，特許(xu)經營或軟品牌是一(yi)種(zhong)貼牌生(sheng)意(yi)，而(er)賦(fu)能則(ze)是一(yi)種(zhong)零(ling)售生(sheng)意(yi)，三種(zhong)方式各有千秋(qiu)，酒(jiu)店集團的(de)(de)發展空(kong)間(jian)一(yi)下(xia)子寬闊了許(xu)多，連鎖擴張(zhang)的(de)(de)途徑也增加至以下(xia)四種(zhong)：

第一種是以資本為紐帶的酒(jiu)店(dian)集團，是自營模式（“Owned by xxx”）。旗下酒(jiu)店(dian)所(suo)掛品牌可能來自多個酒(jiu)店(dian)管理(li)集團，如早年的萬達。

第二(er)種是以品(pin)牌(pai)為紐帶(dai)的(de)酒店集團，是特許掛牌(pai)（“Franchised by xxx”）或者全(quan)權委托模式(shi)（“Managed by xxx”）。旗(qi)下酒店都是自己的(de)品(pin)牌(pai)，但業主(zhu)方(fang)、管理方(fang)各異。

第三(san)(san)種是以運營為(wei)紐帶(dai)的(de)酒店集(ji)(ji)團，是第三(san)(san)方管理模(mo)式（“Operated by xxx”）。沒有自己的(de)品牌，也(ye)不投資(zi)，和(he)多業主以及(ji)多品牌集(ji)(ji)團合作，例如，Interstate這樣的(de)第三(san)(san)方酒店管理集(ji)(ji)團。

第四種(zhong)(zhong)是(shi)以服務(wu)為紐帶(dai)的(de)酒店(dian)集團，是(shi)賦能(neng)模式（“Powered by xxx”），包括管理(li)、營銷(xiao)、業(ye)務(wu)單元等多種(zhong)(zhong)賦能(neng)形式，國(guo)內最早做出規模的(de)賦能(neng)集團其實是(shi)，它是(shi)將分銷(xiao)能(neng)力賦予了酒店(dian)。

未來數年，酒店業(ye)將出現越來越多的(de)賦(fu)能(neng)公司(si)，他們(men)不提(ti)供(gong)酒店品牌，而是(shi)提(ti)供(gong)一項或者數項能(neng)力。他們(men)有(you)的(de)來自(zi)(zi)傳(chuan)統酒店管理公司(si)或OTA的(de)轉型(xing)升級，有(you)的(de)來自(zi)(zi)其他行(xing)業(ye)的(de)跨界滲透(tou)。

采用賦(fu)能模式(shi)的(de)(de)公司(si)，合(he)(he)(he)作模式(shi)更靈(ling)活，收費(fei)更合(he)(he)(he)理(li)(li)，業(ye)主更認同。管(guan)(guan)理(li)(li)合(he)(he)(he)同是(shi)(shi)用一(yi)個合(he)(he)(he)同打包全(quan)部(bu)服(fu)務(wu)，是(shi)(shi)批發式(shi)的(de)(de)，強(qiang)制的(de)(de)；而賦(fu)能則(ze)是(shi)(shi)菜單式(shi)的(de)(de)，服(fu)務(wu)是(shi)(shi)可選(xuan)的(de)(de)，業(ye)主需要幾個就買幾個，不用再支(zhi)付基(ji)礎管(guan)(guan)理(li)(li)費(fei)等(deng)固定費(fei)用，合(he)(he)(he)作雙方(fang)按(an)收益分(fen)成，風險共擔，公平合(he)(he)(he)理(li)(li)。

隨著這些公(gong)司的出(chu)現(xian)和興盛(sheng)，市場慢慢會(hui)形成如下格局(ju)：

單(dan)體(ti)酒(jiu)店(dian)以(yi)及中(zhong)小規(gui)模酒(jiu)店(dian)集團(tuan)的很多(duo)(duo)職能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)不再自(zi)行(xing)組(zu)建團(tuan)隊去(qu)完成(cheng)，而(er)是外包給這些(xie)賦(fu)(fu)(fu)(fu)能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)公司(si)，性價(jia)比更好。大型酒(jiu)店(dian)集團(tuan)則通過轉(zhuan)型，變(bian)成(cheng)賦(fu)(fu)(fu)(fu)能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)公司(si)，將自(zi)己的能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)力和服務輸出給行(xing)業(ye)，為其他酒(jiu)店(dian)賦(fu)(fu)(fu)(fu)能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)，從(cong)而(er)開辟出第二增長曲線業(ye)務。攜程等OTA，則進一步強化和豐(feng)富自(zi)己的賦(fu)(fu)(fu)(fu)能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)產品(pin)，例如(ru)，攜程孵(fu)化了、華客，孵(fu)化了安芯(xin)布(bu)草(cao)、同(tong)驛商(shang)城等等，都是OTA們從(cong)營(ying)銷賦(fu)(fu)(fu)(fu)能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)往(wang)管理(li)賦(fu)(fu)(fu)(fu)能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)、服務賦(fu)(fu)(fu)(fu)能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)、新(xin)業(ye)態賦(fu)(fu)(fu)(fu)能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)進化的表現。此(ci)外，其他行(xing)業(ye)的玩家，也(ye)紛紛進來想分一杯(bei)羹。繼(ji)續演變(bian)下去(qu)，市場(chang)甚(shen)至會(hui)出現酒(jiu)店(dian)賦(fu)(fu)(fu)(fu)能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)集團(tuan)，擁有遠超于傳(chuan)統酒(jiu)店(dian)管理(li)公司(si)的能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)力組(zu)合，不僅可以(yi)做單(dan)項(xiang)賦(fu)(fu)(fu)(fu)能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)，還能(neng)(neng)(neng)(neng)(neng)進行(xing)存量酒(jiu)店(dian)資(zi)產整體(ti)改造(zao)，打造(zao)出滿(man)足客戶(hu)新(xin)需求的、新(xin)一代的酒(jiu)店(dian)產品(pin)。酒(jiu)店(dian)的經營(ying)，也(ye)將從(cong)單(dan)一主體(ti)，變(bian)成(cheng)多(duo)(duo)個主體(ti)的共同(tong)參與，形成(cheng)類似(si)購物(wu)商(shang)場(chang)模式(shi)的住宿(su)綜合體(ti)，以(yi)及類似(si)蘋(pin)果公司(si)的企業(ye)群生態。

順應這(zhe)樣的趨勢，筆者2020年在開(kai)元(yuan)分(fen)管創新(xin)業務時，曾做過一些嘗試，孵(fu)化了大堂(tang)新(xin)零售等新(xin)業務，并規劃了酒店賦(fu)能集(ji)團(tuan)的概念模型，描述了這(zhe)個新(xin)型集(ji)團(tuan)的總體商業模式，以及其所(suo)賦(fu)能酒店的業務構成(cheng)，如下圖所(suo)示：

賦能集團概念模型

關于此圖的解讀，可參考筆者另一篇文章《開元創新方法論：酒店空間產品重構的邏輯與方向》。

這樣的(de)(de)業(ye)(ye)務(wu)結構(gou)(gou)，龐大而(er)復雜，一(yi)家公(gong)司(si)是無法(fa)獨立完(wan)成(cheng)的(de)(de)，需要通(tong)過構(gou)(gou)建創新創業(ye)(ye)生態圈(quan)、形成(cheng)一(yi)個(ge)企業(ye)(ye)協作(zuo)群(qun)共(gong)同完(wan)成(cheng)。生態圈(quan)中(zhong)的(de)(de)企業(ye)(ye)，按照和集團總部(bu)關系的(de)(de)遠近（所占股(gu)份的(de)(de)比例），分(fen)成(cheng)核心子(zi)公(gong)司(si)、控股(gu)子(zi)公(gong)司(si)、參股(gu)子(zi)公(gong)司(si)以及戰略合(he)作(zuo)伙(huo)伴四(si)個(ge)層(ceng)次(ci)，下圖6是當年開元(yuan)的(de)(de)部(bu)分(fen)企業(ye)(ye)群(qun)結構(gou)(gou)，可惜，資本進來(lai)后，這一(yi)計劃中(zhong)止了。

開元創新創業生(sheng)態圈

疫情是(shi)目前酒店(dian)生意受挫的重要原(yuan)因(yin)，但如果(guo)一直強調這個原(yuan)因(yin)，就(jiu)變成(cheng)了(le)借口。我們應該(gai)看(kan)到，即便沒(mei)有疫情，行業也仍然(ran)存(cun)(cun)在產品(pin)陳舊、管(guan)理落后(hou)等嚴重問題（尤其是(shi)全服務(wu)酒店(dian)），大量(liang)存(cun)(cun)量(liang)酒店(dian)在疫情之前就(jiu)已是(shi)不掙錢的狀(zhuang)態。

賦能這樣一種新的模式，讓當下在困境中掙扎的酒店從業者看到希望。通過把握環境變化、重讀客戶需求、跨界引入資源、優化商業模式、創新產品服務，酒店就有可能以合理的成本、嶄新的面貌、極致的體驗重新崛起。酒店管理公司從管理走向賦能，將路走寬，就有可能在新一輪競爭中，脫穎而出，將疫情常態化的“危”，變成存量資產改造的“機”。這幾年是酒店業最難的幾年，但其實也是弱者趕超強者的重大歷史時刻。適者生存，與其哀怨，不如改變。