酒店從業24年，有幸在6家優(you)秀的集團工作過(guo)，依(yi)次為喜(xi)達屋、金陵、萬(wan)達、、和開元。

如果只能用一個字來形容他們各自的特點，那么喜達屋是“精”，金陵是“韻”，萬達是“快”，是“大”，是“強”，開元是“穩”。他們都(dou)在多(duo)年市場競(jing)爭中謀得(de)了一席之地，但各自(zi)打法(fa)或戰略選擇不盡相同，如果也只能用一個詞來形容，那么(me)錦江(jiang)是“全球并購”，華住是“產品創(chuang)新(xin)”，開元是“步步為營(ying)”，其他幾家離開日久，暫不總結(jie)。不同的發展(zhan)路徑，都(dou)成功奠(dian)定了他們各自(zi)的江(jiang)湖地位，可謂(wei)殊(shu)途同歸(gui)。

以前聊過華住，寫過《華住為什么這樣紅》，今(jin)天聊聊開(kai)元。本文提及的(de)“開(kai)元”，是指2021年股權變(bian)化前(qian)的(de)“集團”，其后的(de)開(kai)元，發(fa)生了(le)(le)大幅度的(de)組織和業(ye)務調整，很多(duo)情況我已經(jing)不(bu)熟悉了(le)(le)，所以不(bu)在本文討論范圍。

一、開元是一個穩固結構體

我于2018年(nian)加入(ru)開元，此(ci)前對其只有(you)零(ling)星印(yin)(yin)象，例如(ru)盤踞浙江、創始人酷愛馬拉松、規模排名穩(wen)步提升(sheng)等等。加入(ru)之后，經歷了從一(yi)開始的“誤解(jie)”、到逐漸的“理解(jie)”、到最后的“溶解(jie)”的過程，乃至(zhi)(zhi)離職至(zhi)(zhi)今的“難解(jie)難分(fen)”。開元的經歷已成為(wei)(wei)我職場重(zhong)要的烙印(yin)(yin)之一(yi)，讓我變得更完整，擯棄了自以為(wei)(wei)是，學會了用(yong)謙恭的態(tai)度待人對事。

我對(dui)開元的(de)(de)第一印象，是簡單淳樸和(he)沉默是金。剛去的(de)(de)時(shi)候，有朋友說，你肯定難以融入，還有人(ren)（總(zong)有這樣(yang)的(de)(de)一些人(ren)）預測(ce)我干(gan)不了幾天(tian)就要離開。頭倆(lia)月(yue)，的(de)(de)確(que)干(gan)得有些沉悶，感覺交不到朋友。

這只是一開始小(xiao)小(xiao)的(de)“誤解(jie)”，但后來我理解(jie)了(le)(le)，這其實(shi)很(hen)正常，就好像你到別(bie)人(ren)家做客(ke)(ke)，主人(ren)比較內向(xiang)、話少，但并非不歡迎(ying)你。加(jia)上客(ke)(ke)人(ren)自己也內向(xiang)，于是就有點悶(men)，有點尬(ga)，但慢慢熟(shu)悉了(le)(le)就好了(le)(le)。

曾聽到(dao)有(you)人(ren)評價開(kai)元的(de)(de)(de)人(ren)“土(tu)(tu)”，其實(shi)那(nei)(nei)(nei)是不懂(dong)開(kai)元。開(kai)元有(you)自己的(de)(de)(de)時尚(shang)和(he)高(gao)級，你(ni)能說(shuo)森泊(bo)土(tu)(tu)嗎？那(nei)(nei)(nei)是多受歡迎的(de)(de)(de)一個(ge)產品(pin)。你(ni)能說(shuo)觀(guan)堂土(tu)(tu)嗎？那(nei)(nei)(nei)是多有(you)文化(hua)的(de)(de)(de)一個(ge)產品(pin)。開(kai)元人(ren)是典型(xing)的(de)(de)(de)浙(zhe)商特質，外表低調謙(qian)和(he)，內心啥(sha)都明(ming)白(bai)。

而最大的“誤解”，則是我剛加入那一年，內心對開元整個經營管理體系的不正確的判斷。我總覺得這也不對，那也欠缺，有很多需要改進的地方，忍不住就要獻言獻策，希望體現自己的價值。后來慢慢領悟到，當時我是多么的自以為是。開元有自己的成因和歷史機緣，有長年相處、相互了解的創始團隊，有濃烈的蕭山文化的印記，以及因此造就的企業基因和決策偏好，逐步形成了自己的價值觀、存續根基、戰略目標、發展路徑和成敗判定標準，決定了它長成了現在這個樣子。這是一個各環節相互支撐的整體結構，對于任何一個環節不謹慎的改造或更換，都可能引起整體結構的不穩定甚至崩塌。

脫離這些認知去談改變、轉型(xing)、提(ti)升(sheng)，是愚蠢(chun)的(de)(de)。不能在不了解開元(yuan)的(de)(de)情況下，以“我很懂”的(de)(de)姿態，武斷地指手劃腳。不能僵硬(ying)(ying)地試(shi)圖用其他企業的(de)(de)所謂最佳實踐，到開元(yuan)來生搬硬(ying)(ying)套。要先(xian)融入(ru)，甚至“溶解”其中，然(ran)后才有資格談變革。

我(wo)這樣的外來者，最正確(que)的做法(fa)，是要尊重開元已經取得(de)的成(cheng)功(gong)，要謹慎判斷所看(kan)到的那些所謂的不合(he)理現象是否(fou)真的不合(he)理，或許那也正是開元得(de)以(yi)成(cheng)功(gong)的重要因素之一(yi)。成(cheng)也蕭何，敗也蕭何。滅掉了“蕭何”，不僅“失(shi)(shi)敗”消失(shi)(shi)了，“成(cheng)功(gong)”也同時消失(shi)(shi)了。

就(jiu)像醫生給病(bing)人治病(bing)，如果不(bu)(bu)(bu)了解全部(bu)情況，很(hen)可(ke)能只是頭痛醫頭、腳痛醫腳，很(hen)可(ke)能就(jiu)打(da)破了他的身(shen)體平衡。草(cao)率(lv)用藥后(hou)，小病(bing)治好了，但這(zhe)個人很(hen)快也掛(gua)掉了，醫生和病(bing)人兩敗俱傷。而(er)如果不(bu)(bu)(bu)去治，就(jiu)這(zhe)么過下去，說不(bu)(bu)(bu)定他反而(er)可(ke)以帶(dai)病(bing)活(huo)成老(lao)壽星。我們常看到(dao)運(yun)動健將英年猝死，而(er)疾病(bing)纏身(shen)者卻(que)長命百歲。不(bu)(bu)(bu)管(guan)是人，還(huan)是企業，都有(you)類似的生存哲理。

當你(ni)把開元視(shi)作一個整體結構時，有些看上去不合理的地方，其實是非(fei)常(chang)合理和必要的。開元是個寶藏，不仔(zi)細品，你(ni)就不知道他的好。一碗白米飯，細細咀(ju)嚼，才(cai)顯(xian)滋味。

二、開元是馬拉松選手

開元是一家成功的酒店集團，并且它(ta)的成功不輸于國內任何同行(xing)，哪怕是看上(shang)去比(bi)它(ta)大、比(bi)它(ta)強的。為什么(me)(me)這(zhe)么(me)(me)說？

從壽命來說，開元已存活30多年，幾乎和錦江、金陵等老牌國企相當，并且比華住、如家等后起之秀要資深。活得長比跑得快更重要，半途夭折的企業，不管它曾經多么輝煌，夭折后啥也不是。從規模來說，我離開時總數將近800家，穩居國內高端酒店集團排名第一。從品質來說，開元曾榮獲高規格的省政府質量獎，這是一個門檻很高的獎項，開元為之奮斗多年，也是國內大型酒店集團的唯一。從營收上來說，開元雖不是最高的，但卻是最穩的，別人掙大錢的時候，開元掙小錢，別人不掙錢的時候，開元仍然掙小錢。以合理利潤，求百年基業，平心靜氣，穩步發展。

以(yi)上這些(xie)，是大(da)多數企業難以(yi)企及的成功(gong)。

成(cheng)功模式大(da)抵有(you)兩種(zhong)，一(yi)(yi)種(zhong)是“一(yi)(yi)將(jiang)功成(cheng)萬骨(gu)枯”，少數人(ren)受(shou)益（股東(dong)和部(bu)分管理層）；另一(yi)(yi)種(zhong)是“大(da)庇天下寒士(shi)俱歡(huan)顏(yan)”，多(duo)數人(ren)受(shou)益（股東(dong)、管理層和大(da)多(duo)數員工(gong)(gong)）。前者通常發展速度(du)更(geng)快，所以也更(geng)引(yin)人(ren)注目，但對(dui)員工(gong)(gong)群(qun)體的傷害也更(geng)大(da)，一(yi)(yi)般(ban)伴隨(sui)著996、職業倦怠、健康透支、唯(wei)利是圖(tu)、勾心斗(dou)角等特征。后者要兼顧(gu)的利益群(qun)體更(geng)多(duo)，發展速度(du)較慢(man)，但員工(gong)(gong)幸(xing)福感更(geng)強(qiang)。

開元的(de)成功模式正是(shi)后者，不是(shi)一夜暴富，而是(shi)平(ping)(ping)平(ping)(ping)淡淡、長期活著(zhu)的(de)成功。其(qi)創始人陳妙林先生常說(shuo)(shuo)，工作(zuo)和生活要平(ping)(ping)衡，他(ta)不僅這(zhe)么說(shuo)(shuo)，也(ye)的(de)確(que)做到了，這(zhe)個還真是(shi)挺難得的(de)。

不少(shao)其(qi)他企業(ye)的(de)(de)老(lao)板，不僅沒這么(me)做，甚至都不這么(me)說，而是一味要求員工要有奮斗精神，要無私忘我(wo)、加(jia)班(ban)加(jia)點出(chu)業(ye)績(ji)。調子起得很高，其(qi)實就(jiu)是為了(le)少(shao)數人謀富貴而已。上個(ge)班(ban)搞得跟(gen)打仗似的(de)(de)，我(wo)認為是反人性的(de)(de)。不打雞血，好好做事，用心工作(zuo)，按時下班(ban)，也是可以推(tui)動企業(ye)發(fa)展(zhan)、社會進步的(de)(de)。

開元在2021年退(tui)市時(shi)，其市值或許不如(ru)其他集(ji)團，但它的成功程度，我個人(ren)(ren)認為(wei)不輸(shu)于國內任何其他集(ji)團。這是一家秉(bing)持長期主義(yi)的、努力普惠所有利益關系(xi)人(ren)(ren)的企業。開元是馬拉松(song)選手(shou)，不是短跑(pao)健將。

三、開元的抉擇

我們常說性格決定命運，其實是性格決定選(xuan)擇，選(xuan)擇決定命運。人(ren)是如(ru)此，企業亦然。

企(qi)業的(de)(de)“性格(ge)”，和(he)創始人(ren)以及團(tuan)隊密切(qie)相關。開元自1988年成立后，陳妙(miao)林先生帶領他的(de)(de)團(tuan)隊進行了(le)一系列的(de)(de)戰略選(xuan)擇，決定了(le)1988-2021這33年的(de)(de)命(ming)運(yun)，并繼(ji)續(xu)影(ying)響著(zhu)后續(xu)的(de)(de)發展(zhan)。

選擇一：體制內還是體制外？

陳(chen)妙林(lin)第一個重大(da)的(de)選擇，是1988年承包經營(ying)蕭山賓館以及(ji)不久后的(de)改制。這一選擇，一下(xia)子將他(ta)(ta)從體制內推(tui)到了(le)體制外。當年他(ta)(ta)在物資局正面臨職務晉升的(de)關鍵(jian)時刻，在那樣(yang)的(de)時代背景下(xia)，做出這樣(yang)的(de)選擇，是需(xu)要眼光和(he)勇(yong)氣(qi)的(de)。后來證明(ming)他(ta)(ta)的(de)這一選擇是正確(que)的(de)，為(wei)他(ta)(ta)的(de)家(jia)族和(he)兄弟們打下(xia)了(le)一片江山。

現在的酒(jiu)店(dian)人，也面臨(lin)著類似的選擇(ze)。疫情常態化(hua)背景(jing)下，以(yi)及浮(fu)躁逐利心(xin)(xin)態影響下，酒(jiu)店(dian)業正步入糟糕的境地。生意(yi)滑(hua)坡，小人當道，員工內卷、躺平或擺爛，身處(chu)此氛圍中，你該何去何從？全職(zhi)(zhi)熬(ao)著、下海創業還是(shi)自由(you)兼職(zhi)(zhi)？答案其實不難找，畢竟外部環境還有向好的一面，例如(ru)科技(ji)進步、政(zheng)策開明、創業便利等(deng)(deng)等(deng)(deng)，個(ge)人職(zhi)(zhi)業發展(zhan)路(lu)徑其實很(hen)寬，聽(ting)從自己的內心(xin)(xin)就好。我們所缺的，只是(shi)陳妙(miao)林當年(nian)的勇氣而已。

選擇二：先做大還是先做強？

這個問題就像先有雞，還是先有蛋，酒店業對此爭論了若干年。開元的答案是，先把產品和服務做扎實，再求速度。做快，往往滿足的是資本和老板的野心。做強，才是對客戶和員工的尊重。

開(kai)元(yuan)一直(zhi)本本分分做生(sheng)意，資產負(fu)債率低，不搞杠(gang)桿，下屬企業間不相(xiang)互擔保(bao)，不害己(ji)，也(ye)不害人。開(kai)元(yuan)的(de)(de)營(ying)銷也(ye)是實實在在，沒啥噱頭，就是最樸素的(de)(de)理念，讓利于客(ke)(ke)戶，自己(ji)少賺(zhuan)點，客(ke)(ke)人就愿意來。開(kai)元(yuan)的(de)(de)金卡、白金卡的(de)(de)晉(jin)升速(su)度也(ye)比同(tong)行快，客(ke)(ke)人有非常(chang)強的(de)(de)實惠感(gan)，這是一家真正讓普通國民也(ye)能經常(chang)體驗高(gao)星級酒店服務的(de)(de)公司(si)。

在開元的(de)(de)發展邏輯(ji)里，首先考慮產品品質、客(ke)戶價值以(yi)及員工生(sheng)存質量，然后才是(shi)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)發展。企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)超速發展，如果以(yi)資源的(de)(de)過(guo)度消耗和員工的(de)(de)油(you)盡燈枯為(wei)代價，是(shi)不(bu)健(jian)(jian)康的(de)(de)。只有(you)健(jian)(jian)康的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)，才能活得(de)久，而活得(de)久比賺得(de)快，更重要。原董事(shi)長(chang)湯(tang)文(wen)儉先生(sheng)2004年曾(ceng)寫過(guo)一(yi)首企(qi)業(ye)(ye)經營文(wen)化詩，其中有(you)句(ju)話我印象(xiang)很(hen)深刻，“合理(li)利(li)潤求(qiu)長(chang)效(xiao)“，表達了同樣的(de)(de)理(li)念，都是(shi)追(zhui)求(qiu)基(ji)業(ye)(ye)長(chang)青，而不(bu)是(shi)急功近利(li)。

開(kai)元的發展曲(qu)線，一直較為(wei)舒緩(huan)，斜(xie)率逐漸增大，而不是(shi)急(ji)上(shang)急(ji)下。正是(shi)這種穩步做(zuo)強(qiang)、不急(ji)于做(zuo)大的心(xin)態(tai)，使得開(kai)元的發展節奏合理，在企業持續盈利的同時，員工幸福感(gan)也強(qiang)。

選擇三：狼性還是人性？

企業文化可以粗略分(fen)成兩種，一種是(shi)狼性，一種是(shi)人性。

狼性文化的(de)(de)企(qi)業(ye)，講究(jiu)叢林(lin)法則、優勝劣汰(tai)，注重將(jiang)全行業(ye)最優秀的(de)(de)人(ren)才收(shou)為己用。差的(de)(de)員工，則通過(guo)殘酷機(ji)制迅速淘汰(tai)，甩給(gei)社(she)(she)會，不需(xu)要(yao)承擔過(guo)多社(she)(she)會責(ze)任，所(suo)以(yi)(yi)可(ke)以(yi)(yi)輕裝前行，發展迅速。狼性文化企(qi)業(ye)從短期來(lai)看，成(cheng)本較低，效(xiao)率較高(gao)。

其實狼性文化最初被提及的時候，是指學習“狼的協作和團隊精神”，是值得稱道的。但在不少企業的實際操作中，卻變成了學習“狼的嗜血、兇殘和利己”，于是看不到相互協作，只看到相互逼迫，通過“惡”和“恐懼”來激發人的工作動力，我覺得這是管理能力低下的表現。同時，崇尚獸性本身，也是反人類的。一個真正優秀的企業，應能依靠管理體系的“強”，包容人，培養人，成就人。而非利用(yong)企業文化的“惡”，提防人(ren)，折磨人(ren)，打擊(ji)人(ren)。做到前(qian)者(zhe)比(bi)后(hou)(hou)者(zhe)難(nan)度更大，成本(ben)更高，所以一(yi)心逐(zhu)利的企業選(xuan)擇(ze)后(hou)(hou)者(zhe)，只有(you)真正(zheng)優(you)秀的企業，才選(xuan)擇(ze)前(qian)者(zhe)。

麗思卡爾頓酒(jiu)店(dian)是(shi)(shi)(shi)典型的(de)(de)人性文化，多年來都是(shi)(shi)(shi)全球最佳雇主，所有的(de)(de)員工被當(dang)成(cheng)紳(shen)(shen)士(shi)或淑女，企(qi)業座右銘是(shi)(shi)(shi)“我(wo)們(men)以紳(shen)(shen)士(shi)淑女的(de)(de)態度為(wei)(wei)紳(shen)(shen)士(shi)淑女服務”。這樣的(de)(de)企(qi)業，認為(wei)(wei)生意(yi)上的(de)(de)成(cheng)功(gong)不是(shi)(shi)(shi)真正(zheng)(zheng)的(de)(de)成(cheng)功(gong)，而只(zhi)是(shi)(shi)(shi)股東和老(lao)板的(de)(de)成(cheng)功(gong)，只(zhi)有同時伴隨員工和客戶的(de)(de)成(cheng)功(gong)，才是(shi)(shi)(shi)真正(zheng)(zheng)的(de)(de)成(cheng)功(gong)。

開元選擇的企業文化，也是人性文化，并將“人性品質、真摯關愛”作為企業價值觀。強調人盡其才、包容共贏。員工犯了錯，雖嚴厲批評，可還是給機會。既嚴格要求，又不乏善意。相信天生我材必有用，來了就是緣分，大家共同成長。通過“善”的氛圍，激發人的創造力，持續改進，做出成績，企業發展和員工發展并重。

這種(zhong)企業文化的(de)成(cheng)(cheng)因，我(wo)覺得和(he)(he)陳家人(ren)(ren)以及開元(yuan)老員工的(de)個(ge)(ge)性有(you)關。例如(ru)，我(wo)和(he)(he)陳妙林的(de)兩個(ge)(ge)女兒在(zai)業務上(shang)接觸過，他的(de)一個(ge)(ge)外甥女也曾在(zai)我(wo)的(de)部門，這三個(ge)(ge)人(ren)(ren)給我(wo)的(de)總(zong)(zong)體印象是待人(ren)(ren)友(you)好、謙虛(xu)好學、踏(ta)實勤懇(ken)。再比如(ru)，我(wo)和(he)(he)公(gong)司(si)總(zong)(zong)裁(cai)陳妙強先(xian)生觀點不一致時(shi)，他總(zong)(zong)是給予我(wo)足夠的(de)空間，讓我(wo)按(an)照自己的(de)想(xiang)法去摸索，領(ling)導的(de)包容(rong)和(he)(he)大度讓我(wo)的(de)工作付出更(geng)有(you)價值感(gan)和(he)(he)成(cheng)(cheng)就(jiu)感(gan)。

選擇四：守正還是創新？

開元一直在(zai)中規(gui)中矩地做著客房、餐飲(yin)等酒店生意，看起來似乎(hu)是最傳統的(de)(de)(de)那一類。但仔細分析一下它的(de)(de)(de)發展歷程就發現，其實在(zai)守(shou)正的(de)(de)(de)同時，開元一直在(zai)做創新(xin)。這種創新(xin)分成兩類，一類是突破自己的(de)(de)(de)能力限制，另(ling)一類是突破行業(ye)的(de)(de)(de)經典模(mo)式。

例如，2005年(nian)開(kai)業的(de)(de)(de)杭州開(kai)元(yuan)(yuan)名都大(da)酒(jiu)店(dian)是開(kai)元(yuan)(yuan)對(dui)自我(wo)能力的(de)(de)(de)突破，開(kai)元(yuan)(yuan)設(she)計、建(jian)造(zao)(zao)和運營了(le)(le)自己首家真正的(de)(de)(de)五星級(ji)商務(wu)旗艦店(dian)。1992年(nian)開(kai)業的(de)(de)(de)之江度(du)(du)假村則是開(kai)元(yuan)(yuan)對(dui)行業傳統(tong)的(de)(de)(de)突破，那時候業內大(da)多數人還不(bu)知道什么(me)叫度(du)(du)假和娛樂，開(kai)元(yuan)(yuan)成為(wei)首創(chuang)先河者(zhe)之一(yi)(yi)(yi)(yi)，設(she)立了(le)(le)華東地區第一(yi)(yi)(yi)(yi)間度(du)(du)假酒(jiu)店(dian)。而2019年(nian)開(kai)業的(de)(de)(de)森泊湘湖(hu)度(du)(du)假樂園，則是開(kai)元(yuan)(yuan)順應客戶(hu)需(xu)求，對(dui)國(guo)內親子度(du)(du)假樂園的(de)(de)(de)一(yi)(yi)(yi)(yi)次重(zhong)大(da)創(chuang)新(xin)，為(wei)行業打造(zao)(zao)了(le)(le)一(yi)(yi)(yi)(yi)個優秀的(de)(de)(de)樣(yang)板。開(kai)元(yuan)(yuan)于(yu)同年(nian)設(she)立了(le)(le)集團新(xin)業務(wu)事業部，開(kai)始(shi)系統(tong)性摸索酒(jiu)店(dian)空(kong)間重(zhong)構和商業模式創(chuang)新(xin)，構建(jian)了(le)(le)開(kai)元(yuan)(yuan)創(chuang)新(xin)創(chuang)業生態總體框架，為(wei)打造(zao)(zao)下一(yi)(yi)(yi)(yi)代酒(jiu)店(dian)產(chan)品充當(dang)先鋒(feng)。

開(kai)元創新(xin)的(de)(de)特點，也是一個(ge)“穩”字。對于顛覆式創新(xin)，有把握才(cai)出手。例如森泊這個(ge)產品，反復琢磨(mo)了十年，最終(zhong)一炮(pao)而紅(hong)。而對于改良式創新(xin)，則是小成(cheng)本迭(die)代，逐步推進。例如在大堂新(xin)零售業態的(de)(de)嘗試中(zhong)，采用了聯合創新(xin)的(de)(de)模式，參與方(fang)各(ge)自拿(na)出優勢資源，共(gong)擔風險，共(gong)享收益(yi)，每一個(ge)合作方(fang)的(de)(de)損(sun)失(shi)都(dou)控(kong)制在最小。

開元(yuan)是80%守正，20%創新，既提倡回歸本源，也鼓(gu)勵開拓試錯。

選擇五：獨裁還是共治？

2020年，開(kai)元(yuan)做出(chu)了一個重大抉擇，并于2021年上半年重磅落地，即(ji)：讓出(chu)控股權(quan)，引(yin)入鷗(ou)翎、紅杉；分享管理權(quan)，引(yin)入鄭南(nan)雁。

這個(ge)抉(jue)擇(ze)同(tong)樣需(xu)要魄力。對于像(xiang)陳妙林這樣的企業家來(lai)(lai)說(shuo)，賺錢已經沒啥(sha)意義了。100億(yi)和1000億(yi)的身家，不會帶來(lai)(lai)生活品(pin)質的顯著(zhu)差異。有(you)時候錢越(yue)多，反而越(yue)不是(shi)自(zi)己的。所以很(hen)多企業家更(geng)關(guan)注自(zi)己能否一(yi)直掌控全局，從一(yi)言九鼎，到說(shuo)了不算，會產(chan)生很(hen)大(da)的心理落差。

開元酒店集團董事長金(jin)文杰先生在股權并(bing)購消(xiao)息發(fa)(fa)布時(shi)，發(fa)(fa)了個朋友圈(quan)說，“我(wo)將(jiang)無(wu)我(wo)”。他和陳妙林一樣(yang)，都是(shi)將(jiang)企業的發(fa)(fa)展，置于(yu)個人私(si)利之(zhi)上。開元正從大(da)型集團向巨(ju)型集團邁進，需要新的能力(li)和資源進來互補。高薪已不足以吸引這(zhe)樣(yang)的人才，需要讓出話語權才行。這(zhe)個代價是(shi)巨(ju)大(da)的，但可能獲(huo)得(de)的收益也(ye)是(shi)巨(ju)大(da)的。

開元的(de)數(shu)次抉(jue)擇(ze)，皆舉重若輕，急功近利的(de)人看(kan)不懂，而聽(ting)到“百年(nian)老店(dian)”這(zhe)個詞則會恍(huang)然(ran)大悟。做(zuo)成(cheng)很(hen)難(nan)(nan)，但守成(cheng)更難(nan)(nan)，基(ji)業長(chang)青(qing)難(nan)(nan)上加難(nan)(nan)，不少(shao)企業10年(nian)、20年(nian)就壽(shou)終正寢了。

開元正如陳妙林，身體如鐵塔般穩固，耐力強，善長跑，決策看長遠利益，不短視，不冒進，不貪功，不求暴富，平平淡淡，穩穩當當，好好活著，慢慢滋潤，符合中國文化里“福”的特征。開元的(de)(de)成長歷(li)程在(zai)中國酒店(dian)史上是獨(du)一(yi)無二的(de)(de)，有他自己(ji)的(de)(de)特(te)點，是一(yi)種不(bu)容忽視、值得借鑒的(de)(de)發展路(lu)徑。

2020年圣誕節的(de)(de)前一天(tian)，環球旅訊王京校(xiao)長來開(kai)元采訪我(wo)時問道，是否對得起開(kai)元？我(wo)想(xiang)了三(san)五秒回答(da)說，對得起。開(kai)元對得起我(wo)，給予(yu)我(wo)充分的(de)(de)信任；我(wo)也對得起開(kai)元，盡了最大(da)的(de)(de)努力。非常珍惜那三(san)年時光，是我(wo)人生的(de)(de)重要(yao)經(jing)歷(li)和美(mei)好體驗。雖已離開(kai)，但在情(qing)感上、心智(zhi)上我(wo)已與之“難解難分”。

作者簡介

朱明生 環球旅訊特約評論員

朱明生先生是酒店戰略、創新和數字化管理專家，華住首席戰略顧問，環球旅訊特約評論員，《酒店評論》專欄作者，中瑞酒店管理學院客座教授，南開大學和南京大學校外導師。曾任開元酒店集團副總裁、華住集團高級副總裁暨漢庭事業部COO、錦江集團公司COO、美國Interstate集團中國區副總裁、萬達酒店集團IT總經理、CIO，并曾在Starwood集團從事IT和6 sigma管理工作。南京大學MBA，北京理工大學計算機軟件學士。個人微信/QQ：119636513