【環球旅訊】（李嘉詠 黃亞男 任子晟）世界上第一家旅行社Thomas Cook破產重組，“這個消息聽了(le)心里不好受”是大(da)多數旅(lv)行社從業者的(de)想法。這家曾經出(chu)現在旅(lv)游學院(yuan)教材案例中，已經經營178年(nian)的(de)旅(lv)行社，從風(feng)光(guang)無限(xian)走向了(le)風(feng)雨(yu)飄搖。

9月(yue)23日，Thomas Cook申(shen)請了“強制清算”并立即生效，外(wai)部負責人將接管該公司并逐步關閉其業務(wu)，15萬英國旅客在海外(wai)所購買的服務(wu)中止(zhi)，等(deng)候英國政府遣返回國。

這曾是一家年銷(xiao)售額(e)達(da)90億(yi)英鎊、每年服務1900萬客戶并在全(quan)球擁(yong)有34架飛機、2.2萬名雇員的全(quan)球旅(lv)游集團(tuan)。如英國媒體所言，“這是一家影(ying)響力廣泛的旅(lv)行社，即便是競爭(zheng)對手，也不(bu)愿意看(kan)著它倒下(xia)。”

據(ju)媒體(ti)(ti)報道，9月22日未能談攏的(de)(de)那筆資(zi)(zi)金(jin)是壓倒Thomas Cook的(de)(de)最(zui)后一根稻草。資(zi)(zi)金(jin)鏈斷裂以外，落伍(wu)于數字科技、社(she)交媒體(ti)(ti)進化帶來的(de)(de)市場變革和消(xiao)費者(zhe)旅行方式的(de)(de)變化，英國脫歐都(dou)能歸為其(qi)經營不善的(de)(de)原(yuan)因。

這(zhe)件(jian)事可謂對全球旅(lv)(lv)行社(she)同業(ye)敲響(xiang)了一次警鐘(zhong)，再次引(yin)起了人們對處(chu)在困境中(zhong)的(de)傳統(tong)旅(lv)(lv)行社(she)的(de)關注。無獨有偶，印度老牌旅(lv)(lv)行社(she)集團Cox and Kings也(ye)正(zheng)經受著業(ye)務(wu)及債務(wu)等方面的(de)巨大壓力(li)，旗下(xia)的(de)兩家旅(lv)(lv)游公(gong)司Tempo Holidays和Bentours最近停止了營業(ye)。

四年前，環球旅訊對傳統旅行社的一篇質問文章引起了諸多行業人的討論，有反思(si)者(zhe)，也(ye)有自保者(zhe)。而彼時揭露的問題似乎(hu)至今都(dou)無良藥(yao)。

近日，環球旅(lv)(lv)訊再次找了業內(nei)人士來(lai)聊(liao)這(zhe)個話題。傳(chuan)統旅(lv)(lv)行(xing)社(she)江河(he)日下已是大勢，它們的(de)轉型(xing)、出路在(zai)今天是否有(you)(you)(you)什么改變？參與其中(zhong)討論的(de)，有(you)(you)(you)正受到沖(chong)擊(ji)的(de)傳(chuan)統旅(lv)(lv)行(xing)社(she)，也有(you)(you)(you)沖(chong)擊(ji)他們的(de)那股力量，還有(you)(you)(you)跳出傳(chuan)統旅(lv)(lv)行(xing)社(she)、正處于轉型(xing)的(de)那類人。

Thomas Cook教給我們什么

副總經理(li)周(zhou)衛紅用“發展過(guo)程中不可逾越的(de)實質性災難”來形容Thomas Cook的(de)崩(beng)盤。周(zhou)衛紅認為，Thomas Cook的(de)主營業務依然(ran)立(li)足于(yu)多年前的(de)包機業務，與時代脫鉤(gou)，非常脆弱(ruo)。

Thomas Cook 2018年財(cai)報顯示，該公司主營業(ye)務收入(ru)(ru)主要分為旅行(xing)社(she)和航空(kong)業(ye)務。其中航空(kong)業(ye)務收入(ru)(ru)為35.19億英鎊，占總收入(ru)(ru)的32.4%。

此外，Thomas Cook在(zai)酒店板塊(kuai)中大量配置重資產，但總體產出(chu)(chu)比并不如意；而在(zai)度(du)假目(mu)的(de)地的(de)選擇上相對小眾，當出(chu)(chu)現如海嘯、恐怖襲擊等(deng)不可抗因素時，將會直接導致酒店業務的(de)快速(su)下滑(hua)。其2018年財報顯示，該公司當時擁有(you)186家自有(you)品牌及度(du)假村(cun)。同(tong)年，Thomas Cook關閉了9家業績不理想的(de)酒店。

“Thomas Cook在堅持品質方面值得中(zhong)國(guo)同行學習，但需要和效益(yi)進行平衡。否(fou)則企業都無法盈利，談高品質沒有意義。”周衛紅(hong)說(shuo)道。

回(hui)顧Thomas Cook的(de)(de)經營之路，也(ye)曾進行過(guo)轉(zhuan)型的(de)(de)嘗試和自(zi)救。2006年(nian)(nian)它曾經斥巨(ju)資(zi)與(yu)(yu)IBM簽署了(le)系統集成(cheng)商協議，旨在(zai)研發多渠道的(de)(de)統一預訂平臺；2010年(nian)(nian)也(ye)曾立項意圖轉(zhuan)型OTA，并且任命Expedia前高(gao)層(ceng)負責運營，但OTA項目與(yu)(yu)其自(zi)身業(ye)務產生(sheng)競(jing)爭，也(ye)受到束(shu)縛。隨著新CEO上(shang)任，則開始聚焦主業(ye)務，明確“不再打算成(cheng)為一家OTA”。

但(dan)對(dui)線上市場(chang)的(de)搶奪卻一直(zhi)是Thomas Cook這(zhe)類傳統旅行社(she)最(zui)焦慮也無(wu)奈(nai)的(de)部分，2013年(nian)起(qi)，Thomas Cook不(bu)斷加(jia)大在IT領域的(de)投入，意圖以數字化轉型這(zhe)個手段來緩沖(chong)互聯網的(de)沖(chong)擊。

國(guo)(guo)內(nei)旅(lv)(lv)行社也(ye)曾嘗(chang)試過類似的(de)變革，但國(guo)(guo)內(nei)旅(lv)(lv)行社行業生態明顯復雜于國(guo)(guo)外。事實上，對比國(guo)(guo)外OTA以機(ji)票、酒(jiu)店(dian)(dian)為(wei)主(zhu)營業務(wu)，國(guo)(guo)內(nei)OTA除(chu)了(le)機(ji)票、酒(jiu)店(dian)(dian)外，對旅(lv)(lv)游產品的(de)滲透率也(ye)牢(lao)牢(lao)不放，故而線(xian)下旅(lv)(lv)行社想(xiang)要從OTA中搶奪回優勢，頗為(wei)艱難。

國內(nei)旅行(xing)社不(bu)僅被既得(de)利(li)益(yi)束縛，難以變革；外部也遭受(shou)更加鮮明的OTA線上攻勢；而且，在2016-2017年間，中國幾大OTA往線下開設門(men)店，在傳(chuan)統渠(qu)道正式(shi)分食傳(chuan)統旅行(xing)社的市場。

眾信2019半年(nian)報財報顯(xian)示(shi)，上半年(nian)出境游業(ye)務(wu)收(shou)入同(tong)比(bi)下降(jiang)(jiang)(jiang)3.1%。其中，出境游零售業(ye)務(wu)收(shou)入9.41億元，同(tong)比(bi)增長4.72%，毛(mao)利率16.29%；而凱撒2019年(nian)旅(lv)游業(ye)務(wu)收(shou)入亦同(tong)比(bi)下降(jiang)(jiang)(jiang)8.61%；毛(mao)利率同(tong)比(bi)下降(jiang)(jiang)(jiang)1.27%。

而對比攜程2019年第二季度，旅(lv)(lv)游(you)度假業(ye)務(wu)營業(ye)收入為(wei)11億元人民幣，同比增長(chang)25%，財報中提(ti)到，這部分主要來源于(yu)線下(xia)門店和定制游(you)業(ye)務(wu)量的增長(chang)。攜程門店的長(chang)勢(shi)讓傳統旅(lv)(lv)行社(she)的增長(chang)更加吃力。

中國旅行社“散小弱差”的狀態始終沒變

環球旅訊創始人李超在《三問旅行社：讓我拿什么愛你？》一文中(zhong)總結(jie)，傳(chuan)統旅(lv)行社(she)(she)的(de)衰退一方面源于擁有(you)資金、品牌(pai)、技術優勢的(de)OTA線(xian)上沖擊，但更(geng)源于傳(chuan)統旅(lv)行社(she)(she)對用戶(hu)需(xu)求(qiu)的(de)麻木，多年(nian)來(lai)畸形旅(lv)行社(she)(she)生態鏈使得(de)他們(men)根(gen)本沒有(you)勇氣打破現有(you)的(de)利益(yi)格局。

旅(lv)(lv)游(you)渠(qu)道(dao)事業部(bu)總(zong)經理張力也有著同(tong)樣的反饋：今(jin)天很多內地(di)城市，旅(lv)(lv)游(you)消費人群還(huan)夠這(zhe)些傳統旅(lv)(lv)行(xing)社(she)活好多年。也正(zheng)是因為這(zhe)樣，旅(lv)(lv)行(xing)社(she)也不去考慮明天的早餐(can)在哪，而是盯著今(jin)天的晚餐(can)。

 “在這(zhe)種門店中，只要(yao)(yao)涉及一(yi)點差異化、個性(xing)化的東(dong)西，就很難滿足客(ke)人(ren)的需求，只能(neng)比價格，比銷(xiao)售技巧，比誰(shui)和(he)客(ke)人(ren)關系(xi)更緊密(mi)。最后主(zhu)要(yao)(yao)依靠關系(xi)營銷(xiao)，要(yao)(yao)不就是守株待兔(tu)。” 張力將傳統旅行社的痛癥(zheng)歸為(wei)其客(ke)戶觀、產(chan)品(pin)觀、經營模(mo)式觀的傳統守舊。

環球旅(lv)訊評(ping)論員蘇昱所(suo)言更為(wei)直接。他表示，在(zai)(zai)標品上(shang)，OTA無論在(zai)(zai)人(ren)力(li)成本、效率(lv)上(shang)都完勝(sheng)傳統旅(lv)行(xing)社。“拿(na)簽(qian)證來說，在(zai)(zai)旅(lv)行(xing)社能夠(gou)50元(yuan)辦一個馬來西亞(ya)簽(qian)證，每單都會花(hua)費(fei)工作人(ren)員咨詢時間；而線(xian)上(shang)簽(qian)證低成本、大批量(liang)，價格(ge)還只賣15元(yuan)。怎么比得過？”

這(zhe)完全就是(shi)兩種不同的企業運(yun)作方式。蘇(su)昱(yu)強調，無論是(shi)庫存管理(li)和績效考核，OTA的現代化運(yun)作和效率都比小(xiao)作坊式的傳統中小(xiao)旅行社(she)高太多。

“OTA們的(de)(de)整(zheng)體作(zuo)戰能力(li)很強；而中小(xiao)旅行社(she)只依靠個人經驗(yan)(yan)，無(wu)法大(da)規模復制；而且(qie)太依賴個人經驗(yan)(yan)對企業(ye)來說是非(fei)常(chang)危險的(de)(de)，核(he)心人員一走(zou)，客戶資源就(jiu)全被籠絡走(zou)了(le)。”

轉型，走得通嗎？

非(fei)標(biao)準化產(chan)品成為了蘇昱看好(hao)的(de)一條路(lu)，譬如MICE這(zhe)類(lei)產(chan)品，客戶的(de)價格敏感(gan)度(du)低，其次需要(yao)大量線下(xia)溝通，對(dui)業務人(ren)員的(de)操作(zuo)能力要(yao)求高。

“總的(de)(de)來說(shuo)，跨界(jie)產(chan)品(pin)(pin)會是(shi)傳(chuan)統旅行社最后一(yi)根救命繩索。譬如研學旅行、醫(yi)療旅游(you)、康養(yang)旅游(you)，這類能夠做出差異(yi)化的(de)(de)產(chan)品(pin)(pin)，無(wu)法(fa)依靠簡單的(de)(de)數據算法(fa)和產(chan)品(pin)(pin)組合完成，它(ta)要(yao)求專業(ye)產(chan)品(pin)(pin)開發能力(li)(li)和實地考(kao)察(cha)能力(li)(li)。”

MICE、康養或者研學(xue)，這類產品最終將迎來市場的細(xi)分。蘇昱對此(ci)信(xin)心很(hen)足(zu)，他認為細(xi)分市場內的專(zhuan)業旅(lv)行社將是潮水落后(hou)能夠存(cun)活的那批。

張力則認(ren)為，傳統旅行(xing)社中(zhong)，大旅行(xing)社要(yao)轉型還可(ke)以考慮一下，中(zhong)小旅行(xing)社的(de)轉型靠(kao)單打獨斗非常困難。中(zhong)小旅行(xing)社不具(ju)備產(chan)品(pin)(pin)或品(pin)(pin)牌上的(de)優(you)勢，只(zhi)靠(kao)自(zi)身(shen)在本地供應商的(de)產(chan)品(pin)(pin)，流量和產(chan)品(pin)(pin)的(de)欠缺(que)是兩大痛點。

“現在(zai)很多中小旅行(xing)社已經(jing)不開(kai)門店(dian)了，本身單獨品(pin)(pin)牌(pai)的(de)零售商也放棄自(zi)己(ji)(ji)的(de)品(pin)(pin)牌(pai)，選(xuan)擇加(jia)盟(meng)(meng)也不失為一個(ge)辦法。攜程(cheng)門店(dian)、旅游(you)百事通、門店(dian)三個(ge)品(pin)(pin)牌(pai)旗下共7000多家(jia)門店(dian)，當中很多是以前(qian)放棄自(zi)己(ji)(ji)品(pin)(pin)牌(pai)的(de)小旅行(xing)社。途牛、眾信都在(zai)做加(jia)盟(meng)(meng)，這(zhe)些大品(pin)(pin)牌(pai)開(kai)的(de)門店(dian)能消除(chu)傳統(tong)旅行(xing)社的(de)一些劣勢。”

張力(li)提到(dao)，以往(wang)傳統門店(dian)一般(ban)接近70%是(shi)(shi)熟客，現攜程門店(dian)50%以上是(shi)(shi)新客人。目前(qian)自(zi)由行(xing)、定制(zhi)游、自(zi)駕(jia)團、目的地參團、主題游等非跟團產品平均銷售比例超(chao)過30%，一線城市達到(dao)40%；而傳統旅行(xing)社的非跟團產品銷售一般(ban)不(bu)(bu)到(dao)5%。“攜程門店(dian)這部(bu)分客源幾乎(hu)是(shi)(shi)新轉化過來的，線上重疊(die)率不(bu)(bu)到(dao)15%。”

薄暮夕陽，但傳統旅行社還有救

張力曾(ceng)經對(dui)香(xiang)港、韓國、日本(ben)、歐美等旅(lv)(lv)行(xing)社業(ye)態進行(xing)了考(kao)察，發(fa)現普遍集(ji)約(yue)化程(cheng)度(du)高，業(ye)態基本(ben)屬于(yu)產銷一體化、絕(jue)不(bu)串貨(huo)，消費者對(dui)品牌(pai)、口碑更加重視，去(qu)不(bu)同(tong)的(de)國家地區(qu)旅(lv)(lv)游會立馬先想到特(te)定的(de)幾家旅(lv)(lv)行(xing)社。在這種情境下，零(ling)售(shou)商基本(ben)沒有生存的(de)空間。

而國內卻是另(ling)一(yi)種(zhong)(zhong)極端。張力稱(cheng)：“行(xing)(xing)業集中(zhong)度太差了(le)。廣(guang)州(zhou)還好，幾(ji)個(ge)大旅行(xing)(xing)社(she)可以拿(na)到50%的(de)(de)市場份額。但是全國來看(kan)非常分(fen)散，這種(zhong)(zhong)分(fen)散化的(de)(de)東西沒(mei)法自(zi)我提升(sheng)，或者利用(yong)技術、品牌和產品去改革，因(yin)為(wei)一(yi)群(qun)小作坊不可能變成一(yi)個(ge)大的(de)(de)航空母艦。”

中(zhong)國旅(lv)游市(shi)場(chang)的特點是市(shi)場(chang)龐大(da)且分散。張力(li)認為，誰都能在這(zhe)其中(zhong)分一杯羹，所以每天都有公司冒出來，也每天都有公司倒(dao)閉，這(zhe)個和(he)國情(qing)、市(shi)場(chang)環境(jing)有很(hen)大(da)關系。國外的經驗可以借鑒，但借鑒之后卻也不(bu)一定能適(shi)應(ying)。

盡管國內傳統旅行社面臨著眾多的困難，但是周衛紅依然(ran)對其抱有(you)樂觀的態度。“一(yi)個行業發展到一(yi)定程(cheng)度，它會(hui)進行自(zi)我(wo)(wo)革(ge)命(ming)、自(zi)我(wo)(wo)更新(xin)、自(zi)我(wo)(wo)轉型，而不(bu)是說它只會(hui)衰落(luo)下(xia)去。”

在她看(kan)來，線下(xia)傳統旅行社最(zui)為接(jie)近用戶和目的(de)地，在產品設計(ji)、庫(ku)存供(gong)應以及資(zi)源采購(gou)上(shang)具(ju)有一定優勢。“主營業(ye)務核心優勢絕對不能(neng)(neng)喪(sang)失或減少。一個(ge)旅游集(ji)團的(de)發展(zhan)就(jiu)像輪船(chuan)要駛向(xiang)目標港口。發動機(ji)和汽油沒了，船(chuan)就(jiu)只能(neng)(neng)在海上(shang)漂了。因此，企業(ye)要關注(zhu)利潤(run)來源于哪個(ge)版塊，核心在哪兒。”

周衛紅(hong)提到，線下(xia)旅行(xing)社可以跟隨下(xia)一波智能(neng)化(hua)的大潮(chao)，做出新嘗試和轉型。“中(zhong)(zhong)青旅投資(zi)烏(wu)鎮、中(zhong)(zhong)國旅游(you)集(ji)團(tuan)購入郵(you)輪等舉動(dong)，都是(shi)對旅游(you)業新生(sheng)事物的嘗試和探索。”

“并不(bu)是說傳統(tong)旅行(xing)社就一定(ding)注定(ding)消亡，但一定(ding)要(yao)進(jin)行(xing)徹(che)底(di)的(de)改(gai)革，不(bu)是只靠改(gai)一個系統(tong)或者業務(wu)流(liu)程，而是從戰略上改(gai)變，繼(ji)而帶來管理、系統(tong)的(de)更新(xin)。”蘇昱也(ye)如此說到。

或許傳統旅行社的自我革新就如鳳凰涅磐，在重新進行市場定位細分、對人員組成和業務方向重估后，能存活下來的，或許是另一種形態的物種。