過去(qu)一年，酒店集團規模仍在持續(xu)擴張。

《2025中(zhong)國(guo)酒(jiu)(jiu)店集團及品牌發(fa)展(zhan)報告》顯(xian)示，2024年度中(zhong)國(guo)規模前50家酒(jiu)(jiu)店集團營業客房數、營業門店數實現雙增長，分別同比增長13.17%和14.03%。

在酒店業規模化擴張的浪潮中，供應鏈體系的短板，正成為制約行業提質增效的關鍵瓶頸。

有業內(nei)人士指出，對于數量龐大的(de)(de)加盟商而(er)言(yan)，從籌建期的(de)(de)家具(ju)、建材到運(yun)營(ying)期的(de)(de)客耗品(pin)、智能設(she)備，涉及上百品(pin)類(lei)、數千供應商，任何環(huan)節“卡(ka)殼”都可(ke)能壓垮(kua)利潤，更埋下了(le)品(pin)牌(pai)信譽受(shou)損(sun)的(de)(de)隱患(huan)。

其一，價格不透明，缺乏(fa)統一標準與公開比對機制(zhi)，導致渠道報價差異懸(xuan)殊，信息不對稱直(zhi)接推(tui)高采購成本(ben)。尤其在籌建階段，分(fen)散采購模式下的(de)(de)問題更(geng)為顯著，成為加盟商(shang)利潤流失的(de)(de)主要缺口。

其二，品(pin)控(kong)失控(kong)，非(fei)正品(pin)與次品(pin)流入市場，不僅縮短設(she)備(bei)使用(yong)壽(shou)命、增加維護(hu)成本，更因質量問題引發安(an)全風險。

其三，缺(que)乏規范的(de)供應商(shang)(shang)篩(shai)選體系(xi)，導致加盟商(shang)(shang)在采購時陷入(ru)選擇困境(jing)，不得不承受溢價采購或交付延(yan)遲的(de)雙重壓力，額(e)外(wai)成(cheng)本持續侵蝕運營收(shou)益。

更深層(ceng)來(lai)看，這些問題的根源不是單一(yi)環節(jie)的失誤，而(er)是行(xing)業責任體系的錯位(wei)。

這種缺乏統一標準的生態，已非單純的成本問題，而是制約酒店業高質量發展的系統性障礙，其破解之道在于重構行業規則與信任體系。

環球(qiu)旅訊(xun)了解(jie)到，在成立(li)20周年之際，首次將“服務責任”寫進(jin)平臺流程，正式(shi)推出(chu)《“華住易購網(wang)站”平臺＆供應(ying)商九大服務承(cheng)(cheng)諾(nuo)(nuo)》（以(yi)下簡稱“九大承(cheng)(cheng)諾(nuo)(nuo)”），并于華住易購官網(wang)公(gong)布(bu)了各項承(cheng)(cheng)諾(nuo)(nuo)的(de)具體適(shi)用條件和細則(ze)，內容包(bao)(bao)括：供應(ying)商承(cheng)(cheng)諾(nuo)(nuo)“正品銷(xiao)售、按(an)時(shi)送達（延期賠(pei)）、優價保證(zheng)（貴(gui)即(ji)賠(pei)）、降價退(tui)(tui)差（降即(ji)退(tui)(tui)）、7天無(wu)理由退(tui)(tui)貨、30天包(bao)(bao)換、先行賠(pei)付、發票無(wu)憂”和華住保證(zheng)“公(gong)開透明(ming)”。這些保障的(de)推出(chu)無(wu)疑給(gei)這些困(kun)在痛點(dian)里的(de)酒店人，遞出(chu)了一把破局(ju)的(de)鑰匙。

01

重構(gou)酒店供應(ying)鏈信任(ren)體系

據知情(qing)人士透露(lu)，推出的“九大承諾”，并非(fei)孤立條(tiao)款的簡單(dan)疊(die)加，而(er)是一(yi)套以制(zhi)度化(hua)機制(zhi)、數字(zi)化(hua)系(xi)統、平臺治理為支(zhi)撐的體(ti)系(xi)化(hua)解決方案(an)：

其核心在于通過重構供應鏈全鏈條的責任邏輯與運行規則，實現對酒店供應鏈“質量、價格、服務”的動態平衡與系統性優化。

短期(qi)內，“九大承諾(nuo)”的時(shi)效、價格、售后等(deng)條款可能對供(gong)應商形成約(yue)束，但長期(qi)將倒逼全鏈條效率(lv)提升。

對(dui)(dui)加盟(meng)商而(er)言，標準化采購流程將大(da)大(da)減少溝通成(cheng)本(ben)，使其(qi)聚焦運營與對(dui)(dui)客服務(wu)，穩定的成(cheng)本(ben)控制為(wei)精(jing)細化管理奠定基(ji)礎；

對(dui)供應(ying)商，交付時效(xiao)與超期賠付綁定，倒逼其提(ti)升效(xiao)率，高門檻準入與抽檢則強化品質管控。

前端服(fu)務(wu)改善將降(jiang)低售(shou)后成(cheng)(cheng)本，形成(cheng)(cheng)“服(fu)務(wu)提升→成(cheng)(cheng)本下降(jiang)→體驗優化”的正向循(xun)環。

顯然，華住的“底氣”主要得益于大量的前期系統性投入：

• 聯合多部門制定產品標準，高門檻準入與系統抽檢汰換監管；
• 要求供應商“30 天價保+全網比價” ，實時監控價格，避免加盟商買貴；
• 數字化系統整合數據預警交付風險，確保履約時效。

從(cong)更深(shen)層次來看，在綜合平衡性上，“九大承(cheng)諾(nuo)”突(tu)破了酒店行業(ye)“質量(liang)、價(jia)格(ge)、服務不可兼得”的(de)“不可能三角”。

環球旅訊觀察到，“九大承諾”覆蓋正品保障、價格透明、交付時效、售后處理等關鍵環節，形成閉環。

不難看出，華住正試圖給酒店供應鏈建立“信任體系”：供應商按標服務，加盟商聚焦運營。

這套體系(xi)化(hua)(hua)承諾不(bu)僅(jin)解決(jue)了(le)行業當下的(de)痛點，更推動供應(ying)鏈向“主動優化(hua)(hua)、風(feng)險共擔(dan)、效率優先”轉型(xing)，為華住旗下加盟(meng)商的(de)長期競(jing)爭力與行業標(biao)準化(hua)(hua)提(ti)供了(le)支撐。

02

做“難(nan)而(er)正(zheng)確的事”

過去，中國(guo)(guo)酒(jiu)店業曾長期(qi)依賴(lai)進口物資(zi)、參照國(guo)(guo)際標(biao)準，供(gong)應鏈被外資(zi)品牌的(de)“輕模式”主導，例如：

• 推行“一店一設計”，導致加盟商對接分散供應商時，成本高企且難保品牌一致；
• 僅提供產品目錄，不介入原材料采購、生產流程或成本控制，將質量、價格、交付風險轉嫁給加盟商；
• 出問題后加盟商維權成本極高，陷入多重困境。

這種模式看似(si)降低了(le)品(pin)牌(pai)方的運營壓力(li)，卻讓加盟商陷入(ru)“價格(ge)不(bu)透明、品(pin)質無保障、售后踢皮球(qiu)”的困境，同(tong)時又(you)讓供應商難以形成穩定的訂(ding)單與規模生(sheng)產。

在環球旅訊看來，華住則選擇了一條更難卻更徹底的路徑，深耕全鏈路價值，構建起中國酒店業的自主方案。

在成本控制上，華住通過自主研發標準、介入上游，以規模與標準壓縮冗余。

譬如，今年(nian)新推出的(de)漢(han)庭酒(jiu)店4.0，便是供(gong)應鏈升級(ji)迭代(dai)的(de)標桿(gan)。通過造價(jia)(jia)、工程、維保、運(yun)營及收益(yi)的(de)全鏈條優化升級(ji)，打造更低造價(jia)(jia)×更高效(xiao)率×更穩客源的(de)抗周期盈利模型(xing)，實現投資(zi)價(jia)(jia)值(zhi)的(de)最大化。其中(zhong)，軟(ruan)裝(zhuang)、基礎建(jian)材、IT設備、家具(ju)、設計服務等(deng)采購(gou)成本下降10%-20%不等(deng)。

圖：漢庭4.0

這種成(cheng)本優勢(shi)并非以犧牲品質為代價，而是(shi)通過集中采購、上游直采、淘汰冗余(yu)中間環節實現(xian)的(de)“精打細算(suan)”。

華(hua)住深度介入生產(chan)和物流(liu)全(quan)流(liu)程(cheng)，用實(shi)打實(shi)的機制保障承諾落地：不銹鋼從(cong)生產(chan)到(dao)安裝周期從(cong) 55 天縮至(zhi) 40 天，效率提升 27%；非定制運營物資(zi) 7 天內必達，定制籌建物資(zi) 45 天封(feng)頂。

服(fu)務上，與外資品(pin)牌(pai)“只給目(mu)錄不管落(luo)地”不同，華住供應(ying)鏈覆蓋(gai)酒店生命周期的(de)(de)每一(yi)個節(jie)點：從籌建(jian)期的(de)(de)家具(ju)、空調系統(tong)，到運營期的(de)(de)客耗品(pin)、清潔設(she)備(bei)，甚至小到拖鞋、洗沐用(yong)品(pin)，均有明(ming)確的(de)(de)產品(pin)標(biao)準和(he)服(fu)務流程(cheng)。

華住的“重”模(mo)式構建了共贏生態，保(bao)障(zhang)加(jia)盟(meng)商(shang)利益，推動供應商(shang)提(ti)質增效(xiao)，實現(xian)品(pin)牌方、加(jia)盟(meng)商(shang)、供應商(shang)共贏。

不難看出，國際(ji)品(pin)(pin)牌的(de)“輕”，本質(zhi)是提供品(pin)(pin)牌產品(pin)(pin)目錄，讓加盟商自行挑選；而華住的(de)“重”，深度(du)介入(ru)全鏈(lian)條運營，全周期覆(fu)蓋服務，憑清晰規則(ze)，為(wei)品(pin)(pin)質(zhi)與履約強保障。

這種差異的核心，在于華住選擇了(le)“做難(nan)而正確的事”：

• 通過掌控供應鏈關鍵環節，既保障了加盟商的利益（透明價格、正品保障、售后保障），也推動供應商提升質量與效率，最終構建起“品牌方-加盟商-供應商”的共贏生態。

從(cong)依賴進口到(dao)自主定(ding)標(biao)，華住以 “中國方案(an)” 證(zheng)明中國酒店(dian)業，能憑自主創(chuang)新走(zou)出獨特發展(zhan)之路。

03

華(hua)住20年

開(kai)啟酒店業的質(zhi)量時代

在出行(xing)需求日益多元、住宿體(ti)驗愈發受重視的(de)(de)當下(xia)，走(zou)過二十年的(de)(de)華住，選(xuan)擇以“再(zai)出發”的(de)(de)姿態回到初心。

這背(bei)后(hou)，是(shi)華住對行業(ye)沉(chen)疴的(de)(de)清醒認知，更是(shi)自我(wo)革新的(de)(de)勇氣，說到底(di)，就是(shi)想讓(rang)產(chan)業(ye)鏈上的(de)(de)各方都能(neng)得到好處(chu)，讓(rang)住酒店的(de)(de)人能(neng)感受(shou)到實(shi)實(shi)在在的(de)(de)品質和溫暖。

對華住自己來說，這是回(hui)到了最初的(de)目標。

從要求合作供應商“貴即(ji)賠”保證(zheng)價(jia)格合理(li)，到(dao)供應鏈方面(mian)的管理(li)力度，“以客(ke)戶為中心(xin)” 不再是一句(ju)空話，要真正做到(dao)讓(rang)加(jia)(jia)盟(meng)商“省(sheng)心(xin)、省(sheng)錢、省(sheng)時”，這樣既能留住原來的加(jia)(jia)盟(meng)伙(huo)伴，也能吸引更多中小酒店(dian)加(jia)(jia)入，形成共(gong)生合力。

對整(zheng)個行業(ye)而言，這(zhe)是從“你多(duo)我少的(de)競爭”變成“大(da)家一起賺錢”的(de)轉折(zhe)點(dian)。過去供(gong)應鏈(lian)的(de)“品(pin)牌壓(ya)供(gong)應商(shang)、供(gong)應商(shang)坑(keng)加盟(meng)商(shang)”怪圈，正被華住的(de)規(gui)則打(da)破——倒逼供(gong)應商(shang)提品(pin)控，助加盟(meng)商(shang)減售后，讓產業(ye)鏈(lian)在正向循環中獲(huo)益。

上游(you)把控好質量，帶來(lai)的體驗穩定和一致性，也成了(le)華(hua)住旗(qi)下各個品(pin)牌(pai)留住客人的重要原因。

對中國酒店業來說，這是從“跟著別人學”到“自己帶頭做” 的底氣。供應鏈效率提高了，正推動整個酒店行業從“追求規模大”走向“注重質量好”的精細發展新階段。