如(ru)果(guo)赫伯•凱勒爾（Herb Kelleher）還在(zai)世，他或許會震驚：自(zi)己親手締造(zao)的美國西南航空——全球低成本航空（LCC）的鼻祖，會是如(ru)今(jin)的模樣。

曾經引領全球航空(kong)的低成本(ben)高效運營(ying)，西南航空(kong)如今卻在經歷史上最(zui)為激(ji)進的“叛變”：

* 大規模裁員：今(jin)年2月，西南航空宣(xuan)布裁減15%的企業員工（約1750人），包括(kuo)部分高管職(zhi)位，預計(ji)節省2024年成本2.1億(yi)美(mei)元(yuan)，2026年達3億(yi)美(mei)元(yuan)。

* 取消免費托運行李：公司最具標志性的“兩件行(xing)李免費(fei)托(tuo)運(yun)”政策，就此畫上句號，只(zhi)給(gei)高級別會員(yuan)或(huo)高票價保留免費(fei)額度。

* 考慮放棄單一機型：此前一直堅持(chi)的全波(bo)音737機隊戰略可能(neng)(neng)要終結，因為CEO鮑勃·喬丹(dan)（Bob Jordan）提(ti)到，可能(neng)(neng)引入“不同(tong)機型”，以拓(tuo)展(zhan)長航(hang)線(xian)、高密度市(shi)場。

* 全面“去LCC化”：取消開放式選座、新增商務(wu)(wu)艙、推出紅眼航(hang)班……西南航(hang)空正在以更接(jie)近“全服務(wu)(wu)航(hang)司(si)”的姿態重(zhong)塑品(pin)牌。

這場“自我叛變”的背后(hou)，是西南(nan)航空近年來財(cai)務(wu)和業務(wu)轉型的掙扎。

連續47年盈利(li)的高光(guang)時(shi)刻，在2020年被(bei)無情打斷。盡管(guan)最近的幾個季(ji)(ji)度都已恢復(fu)盈利(li)，但去年第四季(ji)(ji)度收入(ru)預期疲軟，股價仍(reng)應聲(sheng)下跌。

01

LCC模式的“時代困局”

在附(fu)近(jin)的小型機場提供(gong)低價航班和優質服務——這就是西南航空的秘訣，簡單但有效，在過(guo)去半個世(shi)紀里(li)取得了巨大成(cheng)功。

然而，這一(yi)運營(ying)模式如今已顯(xian)疲態。

“西南航(hang)空多年(nian)來堅持其商業(ye)(ye)模式，但世界已發生變化(hua)，他們并未真(zhen)正適應(ying)如今的市場。” 航(hang)空企業(ye)(ye)家大衛·尼勒曼（David Neeleman）說道。

尼(ni)勒(le)曼于1993年將自己的第一家公司(si)Morris Air出(chu)售給(gei)西南航(hang)空(kong)(kong)，隨后創辦了捷藍航(hang)空(kong)(kong)（JetBlue），后來(lai)又創立了微風航(hang)空(kong)(kong)（Breeze Airways）。

西(xi)南航(hang)空(kong)所面臨的(de)困境，既有(you)自身節(jie)奏的(de)問題(ti)，也和美國(guo)市(shi)場的(de)現(xian)狀(zhuang)有(you)關。

成本高漲與消費萎靡：燃油、人(ren)力、機(ji)場費用攀(pan)升，疊加經濟不確定性，消費者縮減非(fei)必要出(chu)行(xing)。最(zui)近(jin)，達美、美聯航等全服務航司也已(yi)下(xia)調(diao)盈利預期。

相比全服(fu)務航(hang)司的(de)價格和成本結(jie)構(gou)，低成本航(hang)空在(zai)壓(ya)縮成本方面的(de)需求(qiu)顯然(ran)更加迫切，故而對(dui)這一市場現狀(zhuang)，也更“水(shui)土不服(fu)”。

這(zhe)一趨勢早有征兆：2年前美聯航CEO斯科特·柯(ke)比（Scott Kirby）就直言(yan)：“低成本模式已難以為繼(ji)。”

政策與市場結構“圍剿”：機(ji)場(chang)高收費、空(kong)域擁堵(du)，推高運營成本。柯比曾斷言(yan)：“政府變相將低成本航空(kong)驅逐出(chu)了大城市(shi)。” 在紐約(yue)、舊金山等樞紐機(ji)場(chang)，LCC單客(ke)成本占比超過70%，票價(jia)競(jing)爭力蕩然無(wu)存(cun)。

LCC核心優勢瓦解：傳統低成本航空憑借單一機(ji)型、簡化(hua)服(fu)務(wu)、高周轉率降低成本，但全服(fu)務(wu)航司近年也吸收了LCC策略——推出基(ji)礎經(jing)濟艙、動態定(ding)價，模糊了雙方的(de)界限。

02

激進投資者(zhe)的“鐵(tie)腕改造”

市(shi)場不相信眼(yan)淚。近年來(lai)躍升(sheng)(sheng)成(cheng)為西南(nan)航空大股東的(de)激進投資者Elliott，對這家航司在業(ye)務轉型(xing)和提升(sheng)(sheng)收(shou)入方面，施(shi)加(jia)了很多壓力。

2024年，對沖基金(jin)Elliott以11%股權入局，要求罷(ba)免管(guan)理(li)層、改組董事(shi)會。盡管(guan)CEO喬丹(dan)保(bao)住職位(wei)，但董事(shi)會15席中6席被替換，前維珍美國CEO大(da)衛·庫什（David Cush）等“改革派(pai)”入駐。

Elliott提(ti)交了51頁的改革(ge)方案，推動(dong)西南航空放棄開放式選座(zuo)、增加輔營收入。董事會被迫(po)加速“去凱(kai)勒爾化”，前董事長(chang)凱(kai)利（Gary Kelly）也提(ti)前退(tui)休。

03

西南航(hang)空轉型(xing)

折射LCC賽(sai)道的集體焦(jiao)慮

同(tong)樣面臨困(kun)境的LCC，不只有西南航空。

超低成本航(hang)(hang)空(kong)公(gong)司（ULCC）邊疆(jiang)航(hang)(hang)空(kong)（Frontier）曾經嘗試推出“偽商務(wu)艙(cang)”，并未激起太大的(de)市場水(shui)花(hua)；精神航(hang)(hang)空(kong)（Spirit）經歷破產重組(zu)；捷藍航(hang)(hang)空(kong)（JetBlue）尋求(qiu)與Spirit合并未果，也在掙(zheng)扎求(qiu)變。

整(zheng)個航空(kong)市場，還面臨供應鏈疲弱的(de)長(chang)期(qi)挑戰(zhan)(zhan)。波音MAX 7交付(fu)延遲、市場運力(li)過剩，都是隱憂(you)。Elliott的(de)“短期(qi)盈利壓力(li)”，與西南航空(kong)“長(chang)期(qi)戰(zhan)(zhan)略”的(de)沖突(tu)，亦未消散。

西南(nan)航空(kong)開啟“模式叛(pan)變(bian)(bian)”，未來會(hui)(hui)不會(hui)(hui)反(fan)而變(bian)(bian)成(cheng)，自己(ji)曾(ceng)經想要干(gan)掉的全服(fu)務航空(kong)公司？

LCC模式緣起于美(mei)國市場，如今也在美(mei)國遭遇了“身份危機”。

這層困擾，會不會蔓延到大洋彼岸的中國？同樣值得關注。