三(san)年疫(yi)情打(da)亂了(le)所有人(ren)的(de)節奏。如果(guo)說國際酒(jiu)店集團(tuan)在品牌打(da)造、企業文化、人(ren)才培養、技術創(chuang)新等方面仍然(ran)領先國內(nei)酒(jiu)店。那么，至(zhi)少(shao)在預算管理(li)上，大家又重新回到同一起(qi)跑線，同樣與實際運營脫軌。

每年(nian)8、9月，各大(da)酒(jiu)店集團就開始(shi)如火如荼、聲勢浩(hao)大(da)地進入(ru)預(yu)算(suan)季(ji)，可見(jian)無論是(shi)酒(jiu)店集團，還是(shi)項(xiang)(xiang)目酒(jiu)店，都把預(yu)算(suan)看作一項(xiang)(xiang)極其重(zhong)要的(de)(de)工作。然而，表面的(de)(de)信誓(shi)旦旦，不代表內(nei)心的(de)(de)胸有(you)成竹；戰術上的(de)(de)隆重(zhong)，無法掩蓋戰略上的(de)(de)脫軌。預(yu)算(suan)管理本質上是(shi)目標管理，而眼下卻逐漸淪為形(xing)式主(zhu)義。

什么是預算管理？

預(yu)算管理(li)，是一項由管理(li)者參與制定，面向市場，基(ji)于預(yu)測的目標管理(li)。

酒店業傳統的(de)一年(nian)一度、自上而下、無(wu)效（甚至沒有(you)）考核、缺乏激勵的(de)預算管理，與酒店實(shi)際運(yun)營(ying)明顯脫軌，且(qie)漸行漸遠(yuan)。

這(zhe)三年(nian)來(lai)，不(bu)少(shao)集(ji)團(tuan)給(gei)旗下酒(jiu)店(dian)的(de)(de)目(mu)標改來(lai)改去，要(yao)么是(shi)在2019年(nian)基礎上打(da)轉，要(yao)么是(shi)基于(yu)某(mou)個從未(wei)實現(xian)的(de)(de)預算。是(shi)大家(jia)心里沒數(shu)呢，還是(shi)真的(de)(de)以(yi)為可以(yi)趕超2019年(nian)？不(bu)過是(shi)明知山有虎(hu)，偏向虎(hu)山行罷了。這(zhe)種刻舟求劍(jian)式的(de)(de)以(yi)不(bu)變(bian)應(ying)萬變(bian)，反映出酒(jiu)店(dian)集(ji)團(tuan)決策者(zhe)們的(de)(de)焦(jiao)慮與困惑，以(yi)及在艱(jian)難運營與市(shi)場擴張(zhang)間的(de)(de)尷尬取(qu)舍(she)。

預算(suan)的問(wen)題并非(fei)當(dang)下出現的新(xin)問(wen)題，管(guan)(guan)理(li)學大(da)師彼得德魯克早在1954年就在《管(guan)(guan)理(li)的實踐(jian)》一書中提出了關于目標管(guan)(guan)理(li)的警示(shi)，不過在疫情下顯得格外刺眼罷了。

一家(jia)中等規(gui)模(mo)高(gao)端酒店(dian)，完成一整套(tao)預算流程下(xia)來大(da)約要耗(hao)費約500個小時，并且都是部(bu)門負責(ze)人以上(shang)級(ji)別的時間。

對已失去(qu)經營指導(dao)和戰略前瞻意義(yi)的(de)(de)預(yu)算，是否還有必(bi)要如此(ci)勞(lao)師動眾？接(jie)下來，筆(bi)者就從(cong)預(yu)算目標(biao)的(de)(de)制定、考核激勵、預(yu)算執行三個方面逐(zhu)一展(zhan)開探討。

一．預算目標制定不合理

德魯(lu)克(ke)(ke)在(zai)《管理的實踐(jian)》一(yi)書中，引用凱迪(di)拉克(ke)(ke)前(qian)高管的話說(shuo)，“每個管理者都懂得遵(zun)守預算(suan)，但(dan)是在(zai)我見過的企業管理者中，只有(you)極少數能(neng)擬出(chu)值得遵(zun)守的預算(suan)。” 這足(zu)見合理制定預算(suan)目標的挑戰性之高。

幾乎(hu)每個(ge)中國的家長對(dui)自己孩(hai)子的目標都(dou)是(shi)考試得第一，幾乎(hu)每家酒店對(dui)網(wang)評(ping)的目標都(dou)是(shi)5.0或4.9。

這種目標錯了么？應該說(shuo)，初衷很好，并且政治正(zheng)確，只(zhi)是(shi)不(bu)實事求是(shi)。就(jiu)拿OTA評分(fen)來說(shuo)，一家(jia)新開業(ye)酒店(dian)，從(cong)零(ling)開始，要(yao)做(zuo)到高分(fen)相對(dui)容易。而(er)對(dui)于一家(jia)開業(ye)10年、點評數超過5000條、評分(fen)是(shi)4.1分(fen)的老(lao)酒店(dian)，要(yao)在一年時間(jian)里提高到4.9分(fen)，這基本上(shang)不(bu)可能(neng)。

為(wei)什么說目前自上而下(xia)制(zhi)定地預算目標(biao)，絕大部分不(bu)合理呢(ni)？難(nan)道都(dou)是因(yin)為(wei)酒店集團制(zhi)定目標(biao)的人不(bu)專(zhuan)業造成的嗎？也并不(bu)是，原因(yin)在于(yu)：

1）集團制定的目(mu)標(biao)是基(ji)于需要(yao)，而不是預測；

2）時間緊，項目多(duo)，來不及對每家酒店(dian)逐一仔細(xi)評估；

3）制(zhi)定目標的高管不(bu)在前線，不(bu)了解微(wei)觀市場的情(qing)況；

4）業主和(he)項(xiang)目拓展帶(dai)來的壓力；

5）酒店的差異性(xing)大于已(yi)知的規律性(xing)。

在(zai)德魯克看來，企(qi)業在(zai)關鍵(jian)領域具體目(mu)(mu)標，至少應包括八個方面(mian)：市場地位(wei)，創新，生產力，資本(ben)，獲利(li)能力，管理(li)者績(ji)效(xiao)，員工績(ji)效(xiao)，社會責任。酒店是因(yin)為客(ke)人(ren)需求而存在(zai)，一些(xie)酒店的預算目(mu)(mu)標只有(you)利(li)潤，沒有(you)其他。這樣的單一目(mu)(mu)標，會讓酒店顧此(ci)失彼，難以持續經營。酒店經營涉及到(dao)市場競(jing)爭、賓(bin)客(ke)、員工、管理(li)層/管理(li)公(gong)司、業主、所在(zai)社區，那么目(mu)(mu)標制(zhi)定也(ye)必須(xu)涵蓋這些(xie)關鍵(jian)領域。

德魯(lu)克說，企業的目標(biao)制(zhi)定(ding)(ding)，應(ying)該由(you)管理(li)(li)者(zhe)參與，自下而(er)上制(zhi)定(ding)(ding)，而(er)不是自上到下。因(yin)為這會激發(fa)管理(li)(li)者(zhe)的責任感，從而(er)以積極心(xin)態(tai)去(qu)實現目標(biao)。如今，我們看到的預算目標(biao)制(zhi)定(ding)(ding)過程(cheng)正(zheng)好相反，無論外資品(pin)牌(pai)(pai)或是國內品(pin)牌(pai)(pai)，都(dou)是集團定(ding)(ding)好了目標(biao)，下發(fa)酒店做分(fen)解。這些未經酒店參與制(zhi)定(ding)(ding)的目標(biao)，酒店不僅(jin)無權反駁(bo)，還得自證(zheng)其說。

預(yu)(yu)算(suan)目標，應(ying)該(gai)是建(jian)立(li)在市場預(yu)(yu)測(ce)的基礎上(shang)。然(ran)而，在常(chang)態市場好不容易建(jian)立(li)起(qi)的預(yu)(yu)測(ce)模型和方法，被疫(yi)情打(da)得(de)七(qi)零八落。

一方(fang)面，疫(yi)(yi)情反復，市(shi)場呈(cheng)現非(fei)常態(tai)。一線城(cheng)市(shi)輪番(fan)“陷落”，說明(ming)面對疫(yi)(yi)情大家(jia)還在(zai)“摸著石頭(tou)過河(he)”。疫(yi)(yi)情來如(ru)山崩(beng)，去(qu)如(ru)抽(chou)絲，是任何常規市(shi)場手段無法補救或(huo)影響的。

另一方面，產業(ye)結(jie)構(gou)急劇變化(hua)，許多傳統行業(ye)難以為繼(ji)。酒店(dian)(dian)業(ye)的(de)(de)生(sheng)存基于人(ren)(ren)員流動(dong)的(de)(de)需(xu)求(qiu)，產業(ye)結(jie)構(gou)變化(hua)必然(ran)影響(xiang)人(ren)(ren)員出行的(de)(de)需(xu)求(qiu)，從而影響(xiang)酒店(dian)(dian)業(ye)的(de)(de)生(sheng)存與發(fa)展。此外，客人(ren)(ren)預訂窗口期大幅縮(suo)短，行程不確定(ding)性(xing)顯著提高。

那么(me)在疫情的(de)沖擊下(xia)，預測模(mo)型還能怎么(me)調整？筆者有以(yi)下(xia)建議：

一，降低預測的價值權重。既然預測的(de)(de)基本前提發生了重大改變，繼續堅守(shou)著一年一度(du)的(de)(de)預算(suan)目(mu)標，顯然已不(bu)合(he)時宜。通用電(dian)氣(qi)前CEO杰克·韋爾奇的(de)(de)做(zuo)法是，考(kao)核(he)激勵不(bu)再是緊盯預算(suan)目(mu)標，而是由實際業績對(dui)比(bi)以前業績以及(ji)競爭環境來決定，并且把現實的(de)(de)戰略機(ji)會和困難(nan)因素考(kao)慮進來。

二，縮短預測的目標周期。比如以前(qian)的預算目標(biao)都是一年一度，現在或許得變(bian)為一年四度或一月(yue)一度。

三，結合當下環境，開發新的預測工具，建立預警機制。此時既要考慮(lv)新變量，比(bi)如疫情；更要有新認識(shi)，比(bi)如建立(li)全面(mian)系統(tong)的市場及預測知識(shi)。

四，關鍵指標之間的彼此協調。

以(yi)酒(jiu)店(dian)(dian)客房(fang)(fang)舉例(li)，首(shou)先要(yao)確立RevPAR（單房(fang)(fang)收益）目標，它得(de)基于市場(chang)展望和盈虧平衡點(dian)。然而(er)有些酒(jiu)店(dian)(dian)不是以(yi)RevPAR來考核，而(er)是片(pian)面強調出租率或(huo)平均房(fang)(fang)價，往往導致偏(pian)離健康軌道。

其次(ci)，要設立RGI（收(shou)益產生指(zhi)數）目(mu)標。除了用RevPAR跟過去經(jing)營情況或預(yu)算(suan)比較，還必須清(qing)楚酒(jiu)店在競爭市場(chang)的位置，超(chao)越了歷史卻落后于市場(chang)的例子并不少見(jian)。

再(zai)次，設立GOP（毛(mao)利率）目標。光(guang)有收入顯然(ran)是(shi)(shi)不(bu)夠的，利潤才是(shi)(shi)酒店績效的最終檢驗。

第(di)四，能耗(hao)和人工(gong)費用(yong)(yong)。這兩個(ge)是支出(chu)的重頭(tou)，那是否就(jiu)越(yue)低越(yue)好(hao)呢？比如冬天不開暖氣(qi)夏天不開冷(leng)氣(qi)，能耗(hao)是省了(le)，客人體驗(yan)也差了(le)，最終客人不來了(le),酒(jiu)店生意也就(jiu)持續惡化；比如盡量(liang)多用(yong)(yong)實習生，少用(yong)(yong)管理(li)人員(yuan)，壓低工(gong)資，沒有獎勵(li)，人工(gong)費用(yong)(yong)大幅節(jie)省了(le)，酒(jiu)店服(fu)務質量(liang)也迅速滑坡，進(jin)而破壞口(kou)碑和品牌。可見，支出(chu)需要(yao)控制在一個(ge)合理(li)范圍，與收(shou)入有個(ge)正向對應關系，而非越(yue)低越(yue)好(hao)。

酒店(dian)經營好(hao)(hao)比大船，如果不能把握好(hao)(hao)方向且保持平衡，是很(hen)難安全到達彼(bi)岸的。

二．預算考核激勵機制缺失

據筆者觀察，有(you)效推行(xing)考核(he)激勵機(ji)制的酒(jiu)店(dian)，往(wang)往(wang)有(you)著較好的經營效益(yi)。遺憾(han)的是，國(guo)內大多數酒(jiu)店(dian)要(yao)么(me)根(gen)本沒有(you)考核(he)激勵，全憑自覺或吃(chi)大鍋飯；要(yao)么(me)有(you)制度但是流于形式，抑或只(zhi)有(you)處罰沒有(you)獎勵。

為什么會這樣呢？

首先，酒店業利潤微薄，多數酒店（集團）處于虧損狀態或虧損邊緣。長(chang)期以(yi)來，國內高端酒店(dian)(dian)作為房(fang)地(di)產的(de)配套，酒店(dian)(dian)管理者(zhe)在(zai)投資人(ren)(ren)或業主(zhu)那里顯得人(ren)(ren)微言輕。幕后(hou)決策者(zhe)因為對(dui)酒店(dian)(dian)業了(le)解有限(xian)，以(yi)地(di)產行業利潤(run)為參照，從(cong)投資回報率角度一票(piao)否決了(le)酒店(dian)(dian)的(de)獎勵機制。

其次，考核的集團化。現在，酒(jiu)店(dian)經營權集(ji)中化(hua)、集(ji)團化(hua)似乎是(shi)(shi)種趨勢(shi)，比如考(kao)核(he)激勵(li)(li)HR，目標(biao)(biao)制定(ding)就不(bu)合理，考(kao)核(he)權又喪失，酒(jiu)店(dian)管(guan)理者可用的(de)管(guan)理資(zi)源(yuan)和工具大(da)大(da)減少。疫情后，幾乎所有(you)酒(jiu)店(dian)都(dou)縮編(bian)人員，又沒有(you)獎勵(li)(li)機制。于(yu)是(shi)(shi)，管(guan)理層要么“躺平”，不(bu)忍心做(zuo)只罰不(bu)獎的(de)考(kao)核(he)，因(yin)為基層員工相當(dang)辛苦；要么為政治正(zheng)確(que)，空喊口號，提倡一專多能(neng)、一崗多職，只喂馬兒五成(cheng)(cheng)飽，總想馬兒十(shi)分(fen)快。對集(ji)團而言(yan)，完(wan)(wan)成(cheng)(cheng)目標(biao)(biao)是(shi)(shi)理所應(ying)當(dang)，別跟我邀功；完(wan)(wan)不(bu)成(cheng)(cheng)就是(shi)(shi)能(neng)力不(bu)足，走馬換將。

再次，從眾心理。既然大部(bu)分酒店(dian)都沒有考(kao)核激勵機制，盡管有少數(shu)盈(ying)利的酒店(dian)，在同(tong)一個集團(tuan)下也就(jiu)一視(shi)同(tong)仁地取消了考(kao)核獎勵機制，以免生(sheng)妒。

那么，酒店的(de)預算考核激勵機制(zhi)的(de)設定要關注什么？ 

20年前，杰克·韋爾奇“熱”的時候，一些企業從他的活力曲線（20/70/10），中學到了末位淘汰制，實在是本末倒置。杰克·韋爾奇倡導的有效激勵機制——通過獎金、認同和培訓機會來激勵和留住員工，鮮有被提及。要知道即使在華為這樣的高薪行業，獎金也是重要的激勵手段，對此間少年店業這樣的低薪行業，獎金激勵更是不可或缺，而且比末位淘汰重要百倍千倍。

此外，還要杜絕超級部門，形成部門間協同。業務(wu)(wu)部(bu)(bu)(bu)門(men)、財(cai)務(wu)(wu)、人(ren)事、運(yun)營應該是各有分工，相(xiang)互協(xie)同，而(er)不應出現(xian)超級部(bu)(bu)(bu)門(men)。要實(shi)現(xian)協(xie)同，需(xu)(xu)要打破(po)各自為政的(de)(de)山頭文化(hua)，建立(li)坦誠(cheng)的(de)(de)企業文化(hua)。比(bi)如，明(ming)明(ming)有營銷預(yu)算，卻做不了營銷推廣(guang)，因(yin)為財(cai)務(wu)(wu)部(bu)(bu)(bu)門(men)以(yi)種種理(li)由阻止(zhi)營銷方案審核通過(guo)。又(you)或(huo)者營銷部(bu)(bu)(bu)門(men)的(de)(de)推廣(guang)沒有充分調(diao)查(cha)，財(cai)務(wu)(wu)又(you)缺少(shao)相(xiang)應監督(du)，導致(zhi)預(yu)算嚴重超支等(deng)。又(you)比(bi)如直屬上(shang)(shang)司的(de)(de)意見(jian)對考核當(dang)然很(hen)重要，然而(er)很(hen)多員工的(de)(de)離(li)職正是因(yin)為直屬上(shang)(shang)司，所以(yi)考核需(xu)(xu)要納入更多元的(de)(de)維度(du)，上(shang)(shang)司的(de)(de)上(shang)(shang)司（或(huo)者分管領導）、人(ren)事部(bu)(bu)(bu)門(men)、協(xie)作部(bu)(bu)(bu)門(men)的(de)(de)意見(jian)，綜(zong)合權(quan)(quan)重與直屬上(shang)(shang)司的(de)(de)評價權(quan)(quan)重應基本相(xiang)等(deng)。

在考核時，如何平衡個人貢獻和團隊協作，穩定性和波動性，也是對政策制定者的考驗。

三．預算執行中的脫節

德魯克說，管理的(de)本(ben)質是激發(fa)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)善意(yi)和潛能(neng)。酒店會把預算目標分解(jie)到個人，如何分解(jie)直接關系到目標的(de)達(da)成。目標分解(jie)通常是根據員(yuan)(yuan)工(gong)級別(bie)，級別(bie)越高(gao)，指標越重。方向是對(dui)的(de)，不(bu)過在執行時，還要(yao)注意(yi)讓核(he)(he)心(xin)人員(yuan)(yuan)負責核(he)(he)心(xin)市(shi)場(chang)和領域。也許有(you)人說，這不(bu)是顯而易見的(de)嗎？

大家常說，銷售(shou)業績代表了(le)銷售(shou)人(ren)員的(de)能力。很長(chang)時間里(li)筆者對此深信不疑，直到筆者開始帶團隊，做績效考(kao)核(he)才發現，并(bing)不盡然。

比如(ru)，A酒店位(wei)于(yu)某5A景(jing)區(qu)，酒店是國際知名品(pin)牌，那(nei)么OTA可能(neng)是其(qi)最重(zhong)要(yao)獲(huo)客渠(qu)道，即便讓一個勤快點的(de)(de)(de)實習生來負責(ze)，她的(de)(de)(de)業績也很可能(neng)在所有銷(xiao)售中(zhong)排(pai)第一，難道這代表(biao)了這位(wei)實習生的(de)(de)(de)業務能(neng)力(li)么？相反，如(ru)果這家酒店遠離市區(qu)，就算安排(pai)銷(xiao)售總監負責(ze)商務散客，她也不(bu)得不(bu)業績墊底。現實中(zhong)，這種人員錯配絕(jue)非少見(jian)。

有(you)些酒店，無(wu)論預(yu)算目標(biao)是(shi)(shi)8千萬元(yuan)還(huan)是(shi)(shi)1億元(yuan)，組織架(jia)構是(shi)(shi)不(bu)(bu)變的(de)(de)，人員編(bian)制是(shi)(shi)不(bu)(bu)變的(de)(de)，薪酬預(yu)算是(shi)(shi)不(bu)(bu)變的(de)(de)，市場推廣費(fei)是(shi)(shi)不(bu)(bu)變的(de)(de)。俗話(hua)說，有(you)多大的(de)(de)腳穿多大的(de)(de)鞋。在(zai)資(zi)源(yuan)條件都(dou)不(bu)(bu)變的(de)(de)情況下，憑什么敢把預(yu)算目標(biao)不(bu)(bu)斷(duan)抬高(gao)呢？

以(yi)(yi)客房為例。客房總體目標，首先需要(yao)分(fen)解到每(mei)個(ge)月份和細(xi)分(fen)市場，再分(fen)配到銷(xiao)售人員。有些酒店(dian)年初就根據(ju)預算平均分(fen)解到人頭，而且中間不(bu)允許修(xiu)改，以(yi)(yi)此作為每(mei)月、每(mei)季(ji)、每(mei)年考核的定海神針。對(dui)此，筆(bi)者是完全(quan)不(bu)能認(ren)同的。

如前文所述(shu)，預算目標(biao)的制定相(xiang)當(dang)復雜且困難重(zhong)重(zhong)，市場(chang)結構更是(shi)在(zai)不(bu)斷變化，疫(yi)情(qing)后(hou)可(ke)能需要(yao)每個(ge)月重(zhong)新(xin)(xin)審視預測和預算，重(zhong)新(xin)(xin)調整市場(chang)細分(fen)組合，甚(shen)至在(zai)一(yi)個(ge)季度(du)或半年回顧后(hou)，重(zhong)新(xin)(xin)分(fen)配銷(xiao)售人員(yuan)客戶(hu)和市場(chang)區域，來激發每位(wei)銷(xiao)售人員(yuan)發揮(hui)最大潛能，激發每個(ge)細分(fen)市場(chang)每個(ge)客戶(hu)最大消(xiao)費潛力(li)。比如對(dui)于商(shang)務(wu)酒店(dian)，新(xin)(xin)客戶(hu)開發以(yi)及新(xin)(xin)客戶(hu)業務(wu)貢獻率需要(yao)作為考核指標(biao)；對(dui)于會議團隊(dui)占比較高的酒店(dian)，團隊(dui)轉化率應作為指標(biao)。

預算目標(biao)分(fen)解的目的，是為了實現預算，不是為了分(fen)解而分(fen)解。如果目標(biao)分(fen)解沒(mei)有對應(ying)的考核激勵機制，又缺乏適當有效(xiao)的方法，那么不過(guo)是紙上談兵，不久就會束之(zhi)高(gao)閣而無人(ren)問(wen)津。

后疫情下，預算管理還有必要嗎？

 杰克·韋爾奇(qi)將傳統(tong)的(de)(de)(de)預算(suan)管(guan)理，總(zong)結(jie)為“談判式妥協”和(he)“虛偽的(de)(de)(de)微(wei)笑”，這兩種方式都無法制(zhi)(zhi)(zhi)定出合理的(de)(de)(de)預算(suan)目標，因為不能充分(fen)體(ti)現企(qi)業(ye)潛力、發(fa)展機(ji)遇、競爭格局。他認為最好的(de)(de)(de)方式是(shi)(shi)設想一種預算(suan)體(ti)制(zhi)(zhi)(zhi)，讓(rang)業(ye)務(wu)(wu)部門(men)（分(fen)公(gong)司(si)）和(he)總(zong)部建立共同的(de)(de)(de)目標，利(li)用預算(suan)程(cheng)序來發(fa)現所有可能的(de)(de)(de)業(ye)務(wu)(wu)增長機(ji)會，分(fen)析經營環境真正的(de)(de)(de)障(zhang)礙，制(zhi)(zhi)(zhi)訂一個目標遠大的(de)(de)(de)規劃。打開窗戶，關(guan)注(zhu)外面(mian)的(de)(de)(de)世(shi)界，而不是(shi)(shi)繼(ji)續”閉門(men)造(zao)車”。他把這新的(de)(de)(de)預算(suan)體(ti)制(zhi)(zhi)(zhi)叫做運(yun)營計劃，是(shi)(shi)可以隨著市場環境的(de)(de)(de)變化、通過與總(zong)部的(de)(de)(de)對話而做出多(duo)次調整的(de)(de)(de)。

疫情之下，預算管理依然有意義。只是我們需要打破慣性，回歸本源：讓預算不再是政治口號式的雄心壯志的宣誓，也不再是不可動搖的金科玉律，而是與時俱進的運營指南。讓預算管理回歸目標管理，基于預測，動態調整，面向市場；由管理者參與制定，科學分解，有效激勵，推動酒店持續良性發展。